在传统的营销分工里，售前市场主要由厂家主导，售后市场大多由当地经销商主导。所以我们看到的结果是：厂家的大部分资源都投放在了售前部分，无论是市场推广，还是导购培训；售后部分则是能省则省，经销商做得既无资源，又无动力，自然心不甘情不愿。所以，售后市场一直是个姥姥不亲、舅舅不爱，资源不多、麻烦不少的烫手山芋。 在社区推广的第一篇中我曾经有过介绍，经济新常态下，“经济公民”的消费行为趋向保守
全球第一张网络订单卖的是什么？是比线下的产品卖得贵？还是便宜？购买者是出于什么目的选择网络购买？这些历史的真相，已经随着时间的流逝无据可考。但有一点可以肯定的是，最初网络订单的设计者，一定是基于网络这种工具给人们带来的便利性，而不是一门心思给人们带来更便宜的商品。便利是网络价值的本身，便宜是网络商业化的副产品。 国内网络营销的发展得益于身逢其时，2003年的“非典”肆略，淘宝的推出
有着“中国鞋王”之誉的百丽，这两年坏消息不断。除了9月初，Belle品牌完全撤出香港市场的新闻外，今年上半年连续两个季度，百丽的鞋类同店销售持续同比下降7.8%、7.9%，加上刚刚经历了2014年大面积关店潮，2013年与中国动向分手挥别Kappa。看来从2012年新店增速下降的梦魇开始，百丽在短时间内似乎还很难醒来。百丽是谁 稍稍有些消费能力的消费者，或多或少都听说过“百丽”这个名
很多经销商搞定消费者时，一拿一个准，一旦和企业打起交道来却总是屡占下风，吃力不讨好。有人问我原因，总结起来无外乎以下三点：一则消费者是无心人，容易受到经销商有计划的引导和影响；企业是计划性组织，改变既定的战略计划是比较难的。二则消费者是个人，面对经销商的层层诱杀，消费者通常是孤军作战；企业则是组织，经销商要么是一群人对一群人，要么是一个人对一群人，要想在厂商博弈中要步步占先自然有心无力。三
“腾百万”是对腾讯（T）、百度（B）、万达（W）合资设立的新电商业务（目前暂称之为上海新飞凡电子商务有限公司）的一种统称，因有人认为这是对现有电商大佬“淘宝”的直接挑衅，所以又有另外一个别称叫玩（W）淘（T）宝（B）。无论怎样称呼，腾百万的成立，可以看作是线下企业整合资源，向电子商务的一次集中叫板。 王健林和马云的对掐，在某种意义上，已经不算个人恩怨。从2012年线上线下的公然对赌，
有人说中国人山寨能力强，国外有个“阿迪达斯”的运动品牌，中国企业就能弄个“阿迪王”给你试试。美国人为刺激零售，生造了个“黑色星期五”，从线下狂欢到线上；天猫为继续扩大领先优势，依葫芦画瓢弄了个“双十一”，让线上的消费者直呼要剁手，线下的经销商捶着胸脯来跺脚，这恐怕是电商造节弄出来的最大动静了吧！ 只不过，“黑色星期五”算是感恩节后购物的一个传统节日，美国人历史短，好不容易有个百年老字号，
记得二十多年以前，就有所谓的专家开始“谆谆教导”我们：你生产一个包，卖10块钱别人还要和你讨价还价；你去古琦专卖店买个包，价格是你的数千倍，人家还得让你预约排队。你知道差别在哪吗？人家印上“G-U-C-C-I”的标示，身价打着滚得往上翻，没有品牌，你啥都不是！ 多么刻骨铭心的羞辱，这羞辱，与当年虹口道场赫然矗立的“东亚病夫”牌匾一样历历在目、言犹在耳；这羞辱，直接促成了中国企业家近二
小众营销从根子上来说，属于定位理论的分支，只不过大多数人喜欢把市场定位在更多消费人群、更大消费容量的大众市场，小众人群不过是大众市场这柄筛子筛出的异类分子，他们或被市场满足，或被市场抛弃，至少近些年、至少在国内，他们属于命运多舛的一类。 随着上世纪90年代中期的国企改制、政企分开，传统营销、主流企业强调做大做强的声音就一直不绝于耳。即使定位理论在上世纪末本世纪初进入中国，TA也是做大
深度协销概念的提出，应该说是基于深度分销理论发展的困境而出现。当然，更深层次的原因，则是厂家与商家对渠道主导权的重新认识。 在电商冲击和信息扁平的现实情况下，线下实体渠道的控制权到底由谁来主导更合适，已经越来越迫切地摆在了每一个渠道参与者的面前。厂家主导的渠道控制权由于缺乏弹性，很多时候是一损俱损、一荣俱荣；经销商主导的渠道控制权，却常常由于顶层设计不足、资源有限导致后续动力不足。
继电商概念修得正果之后，O2O成了理所当然的接班人。遗憾的是，电商在一片质疑声中顽强崛起，而O2O则在一片追捧声中举步维艰。继美国的O2O家政鼻祖Homejoy于2015年7月31日正式关张，一份涉及国内16个领域、千余名企业O2O阵亡的名单，也在网上悄然传开。 很多对电商“过去爱理不理，今天高攀不起”的传统企业，正为自己的短视狂抽自己耳光之时，O2O这股暗流涌动的死亡气息，惊得他们
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