革命性创新，绞杀式盈利，裂变式复制，一体化整合为笔者总结出来的商业模式创新的四大核心构成要素，这四要素之间相互关联，互为作用，缺一不可。现代医学统计发现，一个人疾病的原因有很多，但各原因所占的比重是不同的。一是内因,即父母的遗传因素，占15%，二是外界环境因素，其中社会环境占10%，自然环境占7%，共占有17%，即内因外因共占领32%。第三是医疗条件占8%，第四是个人生活方式的影响60%。由此可见
免费模式在互联网上已经是最常用的开门性盈利设计。通过免费模式，首先赢得资源，获得资源的粘度之后，然后再在资源上开发盈利模式。腾讯QQ是这方面的最大获益者，通过免费OICQ的使用，腾讯赢得了近6亿多的消费者粘度。如此巨大的高粘度的资源平台，就像另一位互联网巨头说的一样，在QQ上插个扁担都能开出花来。这两年最火爆的资源之争应该是微博。新浪无疑在这个资源平台的争夺上占尽先机。借助社会各界名人的影响力，迅
杰克韦尔奇在接手执掌通用电气公司的时候，专门去问德鲁克：“你对我的公司的经营有什么建议吗？”德鲁克说：“我不太了解通用电气，也不太了解你们这个行业，但我想说的是，如果你想知道自己的公司该如何发展，那么你就先要假设你不是这个公司的CEO，和这个公司没有任何关系，你只需要站在一个局外人的角度来问自己，你愿意投资通用吗，你投资的理由是什么？顺着这些理由想下去，你就知道答案了。”韦尔奇恍然大悟，因为他已经
那么苏宁、国美的利润从哪里来呢?主要是向上游供应商收取各种费用，这些费用名目繁多，进场费、促销费、人员费、上架费、推广费等，这些苛捐杂费占到了国美、苏宁综合毛利的50％。据透露，国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0.3%至0.5%不等。这种模式下，供
从表面上看是速度拉开了距离，实际上是内容和积累的改变。——张近东（苏宁电器董事长）中国零售业用10多年时间完成了西方发达国家150年的商业历程8次零售革命形成了20余种业态格局，10年的家电零售业，各诸侯逐鹿中原，从小卖部林立阶段进入巨头混业竞争时期。清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。”而国美、苏宁正是因为其独到的眼光，成为引领这个行业从小卖部
第一，具有良好的赢利能力。即项目本身应该在同行中具有较强的竞争力，企业运作要有独特的赢利模式，要能够带来丰厚的利润，只有这样才能够充分吸引投资者的眼球并说服他们掏腰包进行投资。第二，具有巨大的潜在市场。即随着企业的成长，市场销售额会随着提高，市场对该企业的产品或服务有足够的消化力，具体地说，如果一个企业的年产值为1000万时，市场能迅速消化这1000万的产品；当该企业的年产值上升到10亿时，市场也
商业模式是所有企业发展的原点，是企业出生到成长到成功的总设计师！商业模式不是赢利模式，它远远大于并包含了赢利模式，赢利模式仅仅注重的是如何赚钱，只是一个静态的立足点，而商业模式是系统的、运动的、可持续的、排它竞争性的、高倍增式的赚钱赢利！商业模式更可以通过和风险投资的联姻，强强联手，资源互补，迅速摆脱同行之间的恶性竞争，傲立群雄。商业模式可以帮助你成为行业唯一或第一，不但使你的企业超常规发展，而且
毫无疑问，商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。20世纪50年代肯德基的快餐连锁，60年代沃尔玛的零售连锁，70年代联邦快递隔夜交货的速递方式，80年代戴尔的直销战略，90年代亚马逊的电子商务……都是商业模式的最佳典范。企业生存，有着一些必需的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，当首推商业模式。著名管理学大师彼得·德鲁克毕生的时间几乎都是在研究管理，被誉为
商业的本质规律是寻找机会。30年前中国商业的机会主要表现在空白填充方式上，企业只需在研发设计、加工制造、渠道推广等价值链上找到个空白的切入点，就可以生存和发展。这种单一战术层面的立足点，自然附加值低，缺乏核心竞争力，容易被模仿超越和替代；而未来企业则必须依靠商业模式创新和资本联姻，从价值层面、从战略系统层面去获得制高点，建立高附加值，高介入壁垒的核心竞争力，企业才能赢得未来五年、十年的发展，企业效
郎咸平就曾用一个非常经典的中国玩具企业例子说明了中国企业在全球产业链中的弱势和被动地位：“一个芭比娃娃在我国的出厂价是一块美金，在美国的沃尔玛零售价格是9.99元美金。那一块美金，原料占了65％，生产费用接近35％，那么我们能赚多少钱？几美分了不起了！玩具企业不停地剥削我们的劳动者，浪费我们的资源，破坏我们的环境，却用仅仅1美元的价格卖到美国去，而外商最后却以9.99美元的价格卖给消费者，席卷了大
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