【考核问题】： 企业目前正在推行绩效考核，实行了大概一年左右的时间，原本认为绩效考核是一种很好的帮助管理人员进行管理的工具，但是当授权人力资源部大张旗鼓地组织实施之后，一年以来，没有看到员工绩效的大幅提高，也没有看到大家对这种工具的赞赏，听到却是不停的抱怨：指标不够量化，打分不够公平，结果不够属实等问题非常严重。可是，该企业的绩效考核指标是经过大家讨论，并层层分解和量化的指标，为何还会出现这
最近，一项研究指出，那些没有良好培训和员工发展制度的企业，很难在快速变迁的环境下生存。因为环境变化越剧烈，企业就越需要及时调整自身的能力，而缺乏员工培训和发展的企业无法做到这点。那么作为一个公司的人力资源决策者，怎么样才能做好企业年度培训计划，让员工认同企业文化，跟上企业的发展呢？制定年度培训计划应注意的问题第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要
企业的组织架构有三个构面：政治面、经济面和社会面。德鲁克研究过，德国企业是偏重于政治面的，因为所有德国企业的董事会成员中一定要有劳工。一定要由不同部门的人、不同职位的人、不同专业的人组成一个能够治理企业的最高的行政单位，才叫做董事会，所以德国企业的组织架构考虑的是政治面。美国企业的组织架构考虑的是经济面，因为美国的企业主要强调股东的利益。当然，我们看到，美国之所以会有金融风暴，简单地说，也是利益驱
有的企业，老板花了多少时间和精力培养自己的员工和管理干部，希望他们能通过企业的有效培训，为企业做出良好的业绩。可是，最终的结果怎么样呢？要么就是企业培训没有效果，要么就是培训好了，人才跑了，所以企业老板的确是很无奈啊！ 那么，现在的企业管理培训效果到底如何呢？说实话，作为一个培训师，我们有时候的确感觉效果不明显。为什么培训师拼命培训员工，老板也愿意加大力度培训员工，可成绩却不理想呢？培训的问
1. 销售新人很难接手工作？ 解读：员工离职，人事变动是企业经常发生的事情，销售人员离职导致不少企业的销售工作需“重头再来”。 常见现状： ① 离职员工“带走”了自己负责的客户； ② 销售新人“重头再来”，摸索跟进工作； ③ 企业不得不重复对销售新人开展培训； 2. 销售过程跟踪困难？ 解读：销售过程的跟进掌控，是企业领导做好企业的必要环节，其重要意义不言自明。 常见现状： ① 不清楚销售跟
第一种虚假执行力：无条件服从——只强调员工“服从”，不强调员工的智慧 很多人讲执行力，很喜欢强调员工的无条件服从。这种观念是OEM(代工生产)制造业时代的产物。实际上这是一种基于“规模制造”的虚假执行力，其本质是把人当成了工具。而现在与过去的不同在于： 过去OEM时代，强调员工无条件服从，目的是进行机械化大生产，规模效率; 现在是品牌创造时代，强调要激发和运用员工的智慧，目的是关注消费者，提供个性
有关O2O管理模式的问答： 1.做O2O是不是做零售? 答案肯定是做零售。那为什么百货商场和购物中心纷纷举起O2O大旗?他们明明是做二房东和房地产的，其中大部分十年来没卖过一件商品，只是收房租和流水扣点而已。O2O本质上是新型零售模式，不做零售就别添乱了。 2.不做零售，搭建O2O平台，让商户做O2O行吗? 答案是用不着，商户自己会做，而且会根据自己的产品特点及客户定位做出千差万别的O2O来。O
传统财务会计注重反映结果，从股东债权人，经营活动，到经营成果。经营成果有两个，一个是实物形态，一个是货币形态。传统财务会计里面注重如实反映结果，我的职责就到了，也就是第一个职责。通过整个循环从财务资源的角度，也就是货币形态角度来关注资源配置是否合理，我的过程管控是否到位，以及我的成果评估是否客观，最后侧重于用好钱，这就是管理会计的问题。 传统会计和管理会计的区别在哪里?举一个例子，如果在座的有
一个企业CFO怎么定位?不同企业，CFO定位不一样，或者说从某种意义上给它一个定位，这个定位大家达成了共识。CFO已经不是总会计师的概念，我认为应该把他定位为财务资源的管理者。因为企业里面最主要两个资源，一个是人力资源，一个是财务资源。财务资源谁来管理?当然CFO是它的主要管理者。 传统的财务管理，最关注的是成本的控制，按照一定的准则跟标准来记录成本在各个经营过程中的各个形态的变化，来确保它准
【活动目的】： 学习沟通与倾听【器材场地】： 室内外皆可，每人一张薄的A4大小的空白纸张【规则】：1.所有学员将眼睛闭上，每人发给一张白纸2.依照训练员指示动作，动作如下 1）先将白纸对折再对折,右上角撕下一个2cm高的直角三角形 2）再对折一次，然后在右上角撕下一个边长2cm的正方形 3）再将纸对折一次，在右上角撕下一个2cm半径的圆弧扇形3.完成指示后睁开眼,摊开纸看看是否相同4.过程中学员如
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