决定质量和成本的应是基层而不是高层管理者 同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中，当我们出现品质不行、成本失控、定额不能完成的情况，肯定是基层管理者有问题，要么就是基层管理者能 力不够，要么就是基层管理者的精力不够，所以我们需要在这个时候，关注基层管理者的培养和提升。但是在日常管理中，这里问题最多，很多时候质量的问题都是 由高层提出。成本的要求和标准也是公司高层管理者提出。公司会把成本和质量
人力资源应由中层管理者管理 我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。 其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管 理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自
一、90 后成长历程90 后是怎么长大的呢?以我的观察为例吧，我们到目前为止 20 多年的时光大约是这样度过的。1. 独身子女，爸爸妈妈超级疼自己，什么活都不用干，只需要好好读书就可以了。2. 这一代新增人口非常多，所以应试教育竞争非常激烈，在班里大家都注重单枪匹马战斗，基本没有团队协作的经验。对学习只停留在考试的观念(父辈更是如此)，不考的不学，考完的就忘了，你现在问一个人内蒙古的简称是什么估计
关注他人的领导力行为。这种习惯，是将注意力直接或间接地放在其他团队成员或几个成员的领导力努力和成就上。对于管理者和非感染型领导者（自制型领导者）来说，注意力似乎永远在自己身上。培养积极的个性品质。具有感染力的领导者有这样一个习惯——他们会强调事情是“如何”完成，而并非仅仅向人们说明完成了“什么”。这不仅涉及到数字，也包括在前进的道路上团队成员的品质发挥了何种作用，以及谁做出了正确的决定。对团队成员
高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销
我们之所以习惯推卸责任，是因为我们根本不了解自己：我们封闭自己，隐藏了潜能。我们走入了一个怪圈，这个怪圈就是自我否定，没有自信。在这个时候，不管什么人说什么，我们都会排斥，我们都会做一个向外推的动作，我们以为我们推出去就会安全，就会舒服，但事实上我们推走责任，推走磨难的同时推走了幸福。 我们每个人都有犯浑的时候。不要期待别人来原谅你的过错，不要期待除了你之外的人来救赎你。首先你必须先宽恕你自己，你
积极与消极并存对员工的离职,专家认为并非全是消极结果,也存在着积极因素。对企业来说,借助于个体员工的离职,通过离职反馈,可以发现管理方面存在的缺陷:人力资源的运作、招聘筛选过程、绩效管理、人才发展培训等方面都可作进一步的改进。另外,企业应该意识到,员工流动是现代社会的常态,员工流失率如果控制在一个合适的范围内,不但无害而且有利,因为这也是企业“吐故纳新”的一种方式。对员工而言,选择离职意味着适当调
“员工离职和领导及管理风格之间存在着明显的关联。”专家认为一般员工都会以工作环境、工作氛围不好为由而提出离职,这样的比例可以达到40%~50%。其实在这样理由背后,最直接的原因可能来自于管理者的性格和风格,管理者的风格不受员工的认同,直接导致35%左右的员工离职。一般来说,员工直接接触到的管理者,往往是员工选择离开的最直接原因,所以才会有这样的说法:员工选择离开的是老板而不是公司。员工离职的成本可
除了确定方向、让员工协调一致之外，领导者必须做的第三件事是：激励员工。对于领导而言，实现一个远景目标需要对员工加以激励和鼓舞——通过诉诸基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。在激励员工方面，宝洁公司（Procter & Gamble）表现得非常出色。从1956年成立起，在以后的大约20年时间里，宝洁公司的纸品事业部因其消费品良
领导者在带领组织进行建设性的变革时，必须做的第二件事是：让员工协调一致。现代组织的一个根本特征是相互依赖性，没有人拥有绝对的自主权，大多数员工都通过自己的工作、技术、管理系统、组织层级与其他许多员工发生联系。在组织寻求变革的时候，这些联系就成为一个特殊的挑战。除非诸多个人都协调一致，朝着同一个方向前进，否则人们就可能会争先恐后、一派混乱。使员工协调一致，也是查克?特罗布里奇（Chuck Trowb
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