中国企业管理开拓者林向东老师简介， 林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，班组长、生产经理，厂长、总经理，董事长等职位。清华大学MBA学位、北京航空航天大学软件信息化工程硕士。中国最早一批国企出身，最早一批学习引进丰田精益生产系统，熟悉美，德，日，发达国家企业运营管理模式，结合自己多年的实践工作经验，国内首创的一套适合中国企业发展的一套运营管理模式，Z管理模式-《快速提升中国民营企业管理的通路》。从企业战略运营管理，投入产出运营、企业信息化建设（企业管理生产管理与信息化结合落地）、ERP、精益管理、管理金三角、物流“金三线”等方面，帮助中国企业快速发展。帮助企业真正实现现代化。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！”

林向东先生独创核心优化模式：
1、组织业务链--优化组织、优化流程、优化岗位，优化目标、优化任务、优化工作、优化考核.
2、投入产出链--优化利润、费用、产销指标，平衡分解，管控统计，分析偏差、分清原因、落实责任，落实措施，努力达成指标。
3、运营管理链--运用组织、指挥、协调、控制职能，推进各项工作，解决各种问题，督促全员尽责，监管工作失误，确保指标达成。
4、绩效考核链--依据规则，记违规、记问题、记后果、记担责、记措施、记效果、记奖罚、记改善，PDCA循环。
独创七条主线优化：
1、通过优化-组织、优化-流程、推行-两计、翻番-产量、创建-降本增效前提。2、通过管控-投料、管控-采购、管控-仓储、管控-资金，分步健全-MRPⅡ系统。3、通过推行-6S优化现场、抓好-人机料法环管理到位，优化-班组生产力要素。4、通过控制-成本、控制-质量、缩短-周期、混流-生产，提升-企业综合实力。5、通过梳理-规范-创新-完善-生产运营管理系统，提升运营管理效益。
6、先用-Excel运行模式，再定制-开发软件，固化-生产运营管理模式。
7、同步开展-专业培训，带出：计划、物控、运营、成本、考核管理的优秀人才。
效果承诺：
1、保证提高全员劳产率、全年产能功效、全年企业利润。
2、保证降低：降低产品固定成本、降低产品人工成本、降低产品质量成本、降低产品投产批量、降低产品生产周期、降低流动资金占用。
以上运营项目可结合信息化软件共同定制。该模式以被多家大型制造企业采纳，且企业效率明显提升。打破传统培训思维，做真正的咨询公司，帮助中国企业发展。欢迎全国咨询公司合作 

工作简历
　　1971.12-1983.12 北京汽车制造厂生产科，班组长、历任资料员、调度员、计划员、计划调度组组长；
1984.01-1985.02 两厂分立(中美合资成立北京吉普公司)，留任原北汽生产计划科计划组组长；
　　1985.02-同年.07 北京汽车制造厂光华实业公司，任生产技术部经理；
1985.07-1986.03 北京汽车制造厂汽车改装厂，任生产厂长；
　   1986.03-1986.12 参加北京市法律顾问培训班第三期培训，结业；
　  1988.04-1988.05 参加中瑞(典)合办综合管理研究班学习，结业；
　　1986.03---1993.03北京汽车制造厂汽车总装厂，任副科长；任生产厂长；任常务厂长。
　　1989.3 (北京市)首批破格评为经济师资格；
　　1993.03-1996.06 北京物资学院，任讲师；
　　1993.03-1996.06 清华大学经济管理学院读MBA，任党支部书记；
　　1996.06-1999.03 生产部长、管委会常委；汕头春源实业集团，任副总裁；(服装鞋冒制造业）
　　2000.07-2001.03 应春源实业集团董事长邀请，全面主持生产经营管理；
2002.09-2004.05 深圳三诺电子有限公司任副总经理，主持公司管理系统各项工作；(三诺集团在韩国上市，全球第一家在韩国上市的外国企业“中国行业最具竞争力第一品牌”，并被科技部，国资委，总工会联合认定为“国家创新型试点企业”“国家高新技术企业”。
2003.03-2004.07 深圳(香港)坤粤培训机构，获国际(亚洲)注册教练资格；
2004.06-2010.07 汕头宜华集团，先后任集团常务副总裁、宜华木业股份有限公司副总经理；(汕头宜华集团主营项目，宜华木业、宜华地产、宜华投资大型综合性企业集团。
2008.11-2008.11 参加证监会广东监管局“上市公司董事监事人员培训”，结业。
2006.09-2011.12 北京航天航空大学战略管理与信息化硕士班，获工程硕士学位；
    2012.03-同年.05 昌达肯特(天津)家具有限公司兼任总经理，负责公司整个生产系统及管理信息系统的建设；（主要经营美式家具、法式家具、沙发、酒店家具等）
2012.06-同年.12 兼任广东复兴食品机械有限公司董事长特别助理，担当管理顾问。（广东省复兴机械有限公司是一家集食品工艺、机械设计、制造于一身的综合性企业，长期致力于生产食品、包装及其周边设备的制造。80年代建厂至今不断吸收消化国内外先进技术经验，且消化运用自身产品的研发于制造之中，现产品已能最大限度的节约能源和减少污染，有较高的柔韧性和灵活性；普遍产品完全自动化、数字化，从根本上实现高效、高速、高质，经多年不懈努力，已逐步成为广东乃至全国的知名企业。
2014年任广东宜华木业集团，特别事业部总经理职位。

至今为，奥迪公司、凯撒、华鹰、皇威、达诚、(天津)应大、(北京)远东、三诺电子、宜华集团、中兴、华为、北汽集团、一汽等多家大型企业运营、精细化管理、组织运营构架、精益生产、信息化建设等，帮助企业打造国际化的运营模式。
经验总结
⑴.一级修炼：北汽成长
　　本人曾在上世纪80年代，设计《大型加工装配型企业系统管理模式》，得到中国汽车工程学会现代化管理分会理事长、一汽总经济师陈金荣先生首肯。 并于1987-1988年，在北京汽车制造厂总装分厂实现了其中部分功能：
　　其一：《计算机生产管理信息系统》（获北京市科学技术进步叁等奖）；其二：《BJ121总装配线自动控制与微机管理联网》（获北京市技术开发优秀项目贰等奖）；为此，本人被授予1989年度北京市合理化建议技术革新能手称号。
　　1989年3-5月，本人还在总装厂推行了“四保两挂”改革，即“保质量、保安全、保消耗、保文明生产”“挂岗位工资、挂奖金”，结果使劳产率提高30%-100%(在发动机分装线)，杜绝了每班甩车丢产，提高了整车一次装配合格率(出现许多无问题记录整车-白本下线)，降低了物料超耗(从每月超耗30000元下降到8000元，下降率为73%)，没有发生重大工伤事故。
　　之后，本人1990至1993年在生产处任职期间，组织设计了北京汽车制造厂《生产计划管理信息系统》，开启北汽生产管理信息化之先河。
⑵.二级修炼：民企实践
　　本人从1996年7月起，开始投身于推动中国民营企业管理进步的事业，其重心放在：
　　如何使企业解决：树立先进管理理念、接受现代企业制度、采用科学管理方法、开发人力资源、建立各项合理机制、实现产供销协调运行，寻求一条使中国民企管理赶上发达国家的有效途径。
　　此间，为多家500强企业做过组织设计与业务流程优化。曾创立过公司家具、春源集团在半个月内实现按之前月产量翻两番的成功案例。总结提出独创性的《五生理念》和《三个流与六条链》管理脉络，推进了如何实现中国民营企业管理进步的探索。
　　本人大胆提出了中国民营企业管理创新的两大命题：中国广大民营企业靠管理进步可以实现效率翻两番以上！中国自己开发的企业管理软件完全有可能跟世界TI巨人争夺天下！
⑶.三级修炼：创建通路
　　①.1999年，本人系统地提出人类社会发展的三大基本规律，以此指导自己探索企业管理通路；
　　②.就在同期，本人提出“五生理念”，即中国民营企业的五条生存主线，以此来建立管理根基；
　　③.2003年，本人总结提出“三个流与六条链”的管理架构，以此来构建企业管理的体系脉络；
　　④.2004年至2010年，本人在公司4次主持编写组织建制、岗位设计、绩效考核方案，并实施；
　　⑤.2007年至2010年，本人在公司二厂开发运行MRPⅡ和计件工资改革，使效率提升80%以上；
　　⑥.2010年，本人提出了“三纵四横”20个系统管理模式的信息化设计方案，形成了通路载体；
　　⑦.2011年，本人提出了“先上山后涉水”的推行顺序，进而提出“山上抓三水中抓三”战略；
　　⑧.2012年，本人完整地提出了“管理金三角”和“物流金三线”的系统模式，实现战略落地；
　　⑨.2012年，本人在肯特实现了用Excel表实现“物控管理”和“计划管理”，增添了“简易法”。
4、二次出山
　　①.宣传中国仍处在贫困的边缘，人均劳产率仍然很低下，中国最缺的就是科学管理及提升水平；
　　②.企业要解决生命、生路问题，更要解决生机、生理、生力问题，谁先醒谁先抓谁先驶入蓝海；
　　③.管理不光需要理念，更需要有系统的方法和管理手段或系统的管理工具，不能只靠单打一；
　　④.在事业中要先理清主业流程、组织人事、职责分工、管理规则，后抓投入产出、物流、绩效；
　　⑤.车比走快，飞机比车快，信息化比手工快，管理出效益，信息化出管理，企业要使用信息化；
　　⑥.20个系统全面完整，外接环境内生动力，精华于“山中金三角”“水中金三线”，扩展无限；
　　⑦.“管理金三角”：建立机制健全规则，管人管事管对管错，投入产出抓住效益，全支持考核；
　　⑧.“物流金三线”：产品与工艺线，组织与设备线，计划与物控线，抓住三线等于抓住产供销；
　　⑨.两年“管理金三角”，三年“物流金三线”，五年迈入科学管理通路，加倍努力成果定丰盛；
　　⑩.再用五年实现其它十余系统，企业定将跻身国内一流、国际先进行列，后十年自明如何腾飞。
　　共勉：世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有“生力”的时候找到生命的源泉，这个企业就将成为一个没有生存权力的“梦工厂”了！
　　美日管理在天上，中国管理还在地上，我们就是在开拓一条通路连接天地，就像“工”字中间这一竖，努力使这条通路越走越宽，越走越近，逐步使两极汇合，再用20年的管理实践赶上美日！
为中华的崛起而努力奋斗！为百姓的幸福而努力奋斗！为子孙后代的繁衍而努力奋斗！
林向东老师根据自己30多年企业运营与管理工作经验，结合发达国家先进的企业运营理念，专门设计如下课程，真正的把精益化管理、生产管理与信息化结合，做到完美的落地，让企业真正实现现代化，自动化的运营模式。实践帮助了许多企业利润倍增，所涉及到的管理内容，是国内大多数企业都需要的，可以让中国的企业独树一帜，目地是帮助中国企业快速成长为国际化的企业！本课程可开发大量内训和咨询项目。
民营企业成长突破必修课程：
《生产计划物料控制PMC》
《战略决策运营与分析》
《ERP企业信息化建设项目》
《物流与供应链全面优化项目》
《企业商业模式打造与运营项目》
《丰田精益生产系统实施项目》
《企业精细化管理项目》
《现代供应链信息化运营管理创新》
《全面解析如何实现MRPII：》
《建立企业管理运行系统项目》
《建立企业经营运营系统项目》
《建立企业绩效考核系统项目》
《企业战略运营规划与组织创新》
《企业管理系统如何实现信息化项目》
《制造业工厂管理如何实现信息化项目》
《建立企业组织运营管理系统项目》
《企业投入产出运营管理系统项目》
《企业简易经营管理系统实务项目》
《建立企业产供销计划链高级项目》
《国内首创Z管理模式--快速提升中国民营企业管理通路》（本课程帮助企业从精细化管理与企业信息化有效结合）

独创管理模式模式：
运用三大利器，从企业管理、生产物流、运营机制三维来优化模式。
管理金三角：组织业务链、投入产出链、运营管理链、绩效考核链。
物流金三线：产品与工艺线、组织与设备线、计划与物控线，联通。
业字型机制：组织业务链→产品价值链→投入产出链三链互动循环。

独创信息化软件：
结合企业实际，按轻重缓急、逻辑关系，决定模块先后开发顺序。
订单管理子系统、计划计件子系统、计划投料子系统、
计划采购子系统、仓储管理子系统、在制管理子系统、
成品管理子系统、投入产出子系统、运营管理子系统、
财务管理子系统、人事考勤子系统

以上项目,目前被多家大型企业所采纳，在在短时间内企业效率提升50%之高成功案例。欢迎各介企业合作交流。



工作经历简说
一、连续创新…………………………………………………………… 2
二、多机看管…………………………………………………………… 4
三、17天翻番…………………………………………………………… 4
四、自动配货…………………………………………………………… 7
五、又一翻番…………………………………………………………… 8
六、三者互动…………………………………………………………… 9
七、履行承诺…………………………………………………………… 1
八、创新运用…………………………………………………………… 1
九、厚积薄发…………………………………………………………… 1
十、蓄势而发…………………………………………………………… 1
十一、用好Excel……………………………………………………… 19
十二、实践检验………………………………………………………… 2
十三、模式创新………………………………………………………… 2
十四、如何用好ERP …………………………………………………… 23
十五、感悟分享………………………………………………………… 2
十六、计件落地………………………………………………………… 2





一、连续创新
1984年中国机械行业首家合资企业--北京吉普诞生。北汽开始二次创业，年底首批整车下线，我从87年3月至90年7月担任北汽总装厂生产副厂长、常务副厂长、厂长。建厂才两年我已是第四任生产副厂长，新厂员工素质低各方面管理薄弱，突出表现在：①.装配质量差：错、漏、松、反装配以及刮伤磕碰严重，②.班班甩车欠产，计划屡屡受挫。这两大顽症让总厂和分厂的两级领导非常头痛。
首次创新  1987年4至9月，我主持开发了《计算机生产管理信息系统》，首创国内汽车装配流水线实施多品种混流生产的“计划管理及物流管理模式”，攻克了按节拍、对车位、按班配送零件这一当时国内各汽车厂家的管理难题。项目获得明显经济效益：①.在系统实施前的4月份因零件配送混乱造成待料时间1111分钟，约2个半工作日即5个班的产量，在系统投入运行后的10月份降至10分钟，下降率为99%；②.降低了因管理粗放造成的零件超耗，从平均每月超耗三万元减少至八千元，降低率为73%；③.消除了因车型换线每次需要停产4个小时的产能损失；④.综合以上降损因素，全月可减少无功损耗25%。
项目荣获《北京市科学技术进步叁等奖》，这在当时中国汽车行业是绝无仅有的。
二次创新  1988年5至10月，我主持开发了《BJ121总装配线自动控制与微机管理联网》项目，通过可编程控制器与管理微机联网，实现了对总装线9个关键控制点的实时监控：①.使各条流水线实现同步运行；②.自动调节线速；③.监控底盘翻转；④.监控发动机分装线与总装线对接；⑤.监控内饰车身线与总装线对接；⑥.监控内饰车身下落升降安全网；⑦.监控加油点；⑧.监控加水点；⑨.监控整车下线。项目成效明显：①.可实现对所有监控数据的实时记录，供调度员随时掌控偏差及时协调指挥；②.大大降低了信息滞后给生产管理造成的延时损失；③.大大提高了设备运行安全系数，利于稳定装配质量。
项目荣获《北京市技术开发优秀项目贰等奖》，这在当时国内汽车行业处于领先地位。
再次创新  1989年3至5月，我领导开展了总装、内饰车间的“四保”“两挂”改革，即：保质量、保安全、保消耗、保文明生产，挂岗位工资、挂奖金的分配激励机制。由于立意正确、机制合理、组织严密、准备充分，改革在总装和内饰两车间的400多名员工中，从提出方案、动员部署、组织实施做到一举成功，这在当时89学潮前夕人心浮动的形势下能够得以实现，实属不易。
历经80多天的改革成果：①.使一线职工积极性充分调动起来，劳产率平均提高30%，发动机分装线提高100%；②.使汽车装配质量全面提升和稳定，接连出现“白本下线车”(即无质量问题记录)；③.安全文明生产达到历史最好水平，每平方米落地锁紧件不超过1件；④.实现了甲乙两班全月都能安全、准时、保质、保量完成任务指标的可喜局面。
以前因为“大锅饭”思想造成的粗制滥造和甩车欠产这两大顽症，从两个方面得以根除：①.改革促使有“铁饭碗”思想的人转变了劳动态度；②.公平分配激励了能者多劳，多劳多得，多做贡献。
这次改革的成功充分证明：按经济规律办事与尊重人性的巨大作用，同时表明在我国大多数国有企业内部管理还很粗放，靠管理创新实现革新挖潜一定是大有可为的！
1989年年末，我被授予《北京市合理化建议技术革新能手》称号。

二、多机看管
1996年我来到汕头春源集团任生产部长、副总裁，在大底厂EVA发泡流水线，面对质量与效率双低的难题，我推行了“两人一组多机看管”模式：第一、测定出一套成型模的填料、卸料时间；第二、测定出一套成型模的发泡周期时间；第三、用发泡周期÷填卸料时间=每组可看管模具套数；第四、用流水线上模具总套数÷一组可看管套数=需要员工组数；第五、用组数×2人=流水线定员；第六、设2名机动工；第七、核定出1次填卸料的计件工价。
为保证质量，首先、采取按工艺要求严格控制蒸汽温度和气压、下料尺寸、锁紧力度、发泡周期这五个关键环节；其次、规定不合格品不算工钱，如废品率超标还得倒扣工资；最后、安排质检员每模抽检，如出现后道工序发现不良品超标时，按同样标准规定处罚质检员。
结果不出3天产量就比之前提高了300%，产品合格率从40%左右上升到95%以上。

三、17天翻番
1999年我们承接了广东某集团公司的咨询项目，在10月13-29号的17天里，为协助工厂将出口野餐桌从每月10条柜提高到40条的目标，我们对家具厂实施了按劳分配机制改革，推行计时定额、计件工资、现场鼓动三项措施，实现了17天使月产量翻两番，从日均生产250套升至1100余套，提高了340%，为公司赢得了外商信誉，避免了罚金损失。如果全月都按这样高的效率干满天数，估计可翻四番，提高680%。
1、突破“面板组装瓶颈”
13号一上班我先来到面板简易组装线，只见线头2人、两侧各3人、线尾2人，工人大都是刚进厂几天的，操作内容：在面板四边安装上涂了胶的边框，面积约400mm×700mm。

在2003年11月北京召开的《金碟年度产品新闻发布会》上，我作为特邀嘉宾发表了题为《纵横管理 一步领先 中国民营企业管理软件的新组合》演讲，听众反响强烈，从A会场很快就涌进20多人，原定20分钟的讲演被我延长到40分钟，内容与上午金碟首席管理顾问金先生所讲管理驾驶舱形成了鲜明对照，大有异曲同工之势。
晚宴前A会场主持人兴奋地对徐少春(董事局主席)说：B会场杀出一匹黑马--三诺电子林总，讲出一套新的管理模式！徐主席笑着说“这就是林总”，们握手并交谈起来，彼此感受到各有所长殊路同归之意。
在2012年6-12月，我带领团队将《投入产出—经营控制系统》开发完成，它的主要功效：在企业没上ERP前可起到掌控经营全局的作用；在企业上ERP后可突出目标与决策管理功能，进而辅助民企老板从掌控全局迈向系统管理。
目前我和团队同仁正在以《Z管理模式》为旗帜，加速铺设这条通路，可以展望：在今后3-5年内，我们一定能够创建起中国民营企业高效的管理体系-20个系统群，即《中国式企业管理系统》，它必将为推动中国民营企业快速进步起到引领和基础支撑的历史作用。