怕死才能好好活着！企业一般不是饿死的，而是撑死的！虽然有点夸张，但文中现象正在很多企业不同程度地上演着，有资于治道，值得推荐。

从前有座山，山里有座庙。一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚闹矛盾。

总寺的方丈得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。

主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴先进经验，寺庙选派几个干部出国取经学习；此外，他们还专门花钱请了洋神父传授MBA。

洋神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。

书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部等，并认真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

一月后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。

为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立挑水部负责后勤和烧香部负责市场前台。

同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。

为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾，每个部门都设立了对口的联系和尚。

协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台相互打分，健全考核机制。

为了便于打分考核，寺院特意购买了几个系统软件，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、打井建设部等。

由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。

由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，决定把整个寺院变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多、官多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。

同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？

有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……方丈一方面觉寺庙的集团架构对外有面子，一方面担心香火钱下降和成本上升的问题！

什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。

只有最早的那三个和尚最清楚问题之关键所在：就是他妈的闲人太多了!早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！现招来了这么一大帮脑残，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，甩都甩不掉!

三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求，经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水，还对挑水的这几个和尚指手画脚。挑水的和尚再次请求，自己担任挑水团队负责人。总寺组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。

又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：有的是累死的，有的是渴死的。几个高层和尚跳槽到了其他寺院，并且带去了“先进管理经验”。                    

这就是很多企业玩完的原因：总部愈来愈大，高层越来越忙，中层越来越茫，基层越来越盲，成本愈来愈高，客户愈来愈不满，不死才怪。