领导一定要想清楚：我们定的是一个“惯性”目标还是“激励”目标或“激情”目标？在市场、产品、团队等条件基本不变情况下，如何实现业绩的增长？

三个现象值得关注：一是人越来越不好招了；二是从业人员的职业素养比以前下降了；三是很多企业由比块头改为比肌肉了（裁员或改为小而美的并联利工体。

中国企业的赢利方式，正在加速从数量型增长转向质量型增长，每个老板都需要回答一个问题：能否在不增加资金占用的情况下，实现利润增长？

这是完全可能的。日本公司也面临过这种困境：日元升值，原材料涨价，员工工资上涨，利润越来越薄。他们的选择是：致力于在每个环节消除浪费。丰田把这种做法上升到商业文化层面，提出最大的浪费是对“员工智慧”的浪费：企业不能只雇佣员工的“劳动力”，员工最重要的资产是他们大脑中的智慧！于是就有了丰田式的精益之路，是向人要效益，而不是向资源要效益。

刘辉调研了大量的企业发现，很多企业是端着金饭碗在讨饭：经过多年经营，公司已经拥有了一块很好的资源，却深陷于微利的老产品，没有精力或没有能力开发客户新的需求（由猎人模型转为农夫模型）。大量的企业并不缺少市场机会，制约业绩增长的关键瓶颈在于企业内部：如何把个人能力变为组织能力，把企业的“能人”从事务性工作中解放出来；如何让干部的适岗能力随着角色的调整（比如，很多干部需要由生产型思维转变为经营型思维）而与时俱进。

怎么操作？比较简单的方法是：建立企业自己的商学院！无论公司大小，只要您想继续经营下去，拥有内部商学院绝对是明智的想法。

从战术层面讲，通过内部商学院的建设，整理沉淀的经验和优化现有的流程，形成分享系统，快速培养和储备各岗位人才，让企业更高效的同时降低经营成本；从战略层面讲，逐步建立一个不依赖于任何个人的系统!

已经给很多企业建设了内部商学院，但部分企业对商学院建设中流程梳理、岗位课件整理工作的理解还没有达到应有的高度，大家对人才培养的理解还停留在“送人出去听课”、“请人来讲课”或“远程看视频”的原始阶段。现在开始，停止对智慧的浪费。

附：如何梳理内部流程

1、各岗位描述自己的SOP；

包括岗位的名称；需要完成的工作列表；每项工作对应的上游岗位的活动、下游岗位的活动；需要的数据、信息；每项工作的大概描述；衡量该项工作的工作量指标等。

2、保证SOP符合规范；

以企业商学院院长为组长的项目组和部门领导研讨沟通，因为部门领导对SOP的操作方法、注意事项、常见错误都很了解，而院长会站在更高层面保证SOP是合格的。

3、汇总各岗位SOP，形成一个个完整流程；

在汇总的过程中，一般会出现遗漏、重复、冲突的流程活动、功能描述，这就要专业的项目成员来梳理、发掘。

4、形成管理规范，并整理成内部课件，上传到商学院系统，设置权限后供相关人员学习、考试。