我们嘴边有一串耳熟能详的名字：如家、分众、百度、携程…他们背后有着如出一辙的故事：一个无名小子，开创了一种商业模式，获得风险投资，快速扩张规模，登陆资本市场。这些企业不用花大笔资金去兴建厂房、购买设备；不用苦哈哈地去搞生产、做加工。商业模式让成功显得如此轻松，于是很多人相信，有了模式就意味着有了钱有了未来，有了让企业速成的法宝。我们现在用两个商业模式很好的服装企业来反思。

　　PPG、ITAT，这两个名称怪怪的公司前几年搅得中国服装零售业骚动不安。PPG号称服装业的戴尔，在互联网上卖衬衫，没有工厂，没有实体店面，扔掉传统服装业的各种固定资产投入，把生产、物流、质检全部外包，只做供应链管理和呼叫中心；ITAT创造了全球连锁零售业前所未有的开店纪录，不到四年时间，就在全国开出了近千家店铺。据说，全国有1千多家服装加工厂为其供货，销售额从2004年的500多万元一路冲到2007年的42亿元。

　　这两家企业一诞生就迅速得到VC的厚爱。PPG成立两年多来，声称累计拿到来自KPCB、集富亚洲等机构的8000万美元的三轮投资；ITAT则拿到了来自摩根士丹利、高盛等机构的1.2亿美元投资。他们距离上市只有一步之遥。PPG计划2009年第一季度赴纳斯达克上市。ITAT也在香港联交所上市聆讯，拟募集10亿美元。

　　但忽然间，冉冉升起的商业新星陷入了尴尬境地。PPG因为拖欠部分广告商和供应商的货款，身陷债务官司，据传，商标在一些地区遭到查封。ITAT没有通过上市聆讯，香港联交所对其经营模式和开店租约等问题存有质疑，现在他们经营的怎样大家很清楚。

　　他们为什么会遭遇滑铁卢？是商业模式错了吗？似乎不是。后起于PPG的VANCL与PPG有着同样的商业模式，如今做得有声有色；而ITAT模式的独到之处也时常成为服装业切磋、揣摩的谈资。

　　不可否认，在商业模式上，PPG和ITAT对传统服装业都具有某种颠覆性，他们都是抛弃制造的“轻公司”。PPG让一个全新的服装品牌在网上诞生，ITAT计划把国美、苏宁模式引入服装行业。这两家企业的创始人李亮(PPG)、欧通国(ITAT)也有很多相似之处。比如，他们都有过多年的行业经验，却缺乏经营企业的长久耐心；他们的商业模式还远未成熟，却快速扩张，急于上市；他们提供的服装质量屡遭诟病，品质却始终没有提升。

　　他们的逻辑是，只要把一种创新的商业模式不断放大，就可以冲淡、遮掩管理中的漏洞与缺陷。为了吸引客流，PPG砸下的广告费占到销售收入的40%，远超出正常比例。李亮把供应链的关键环节全部外包，以牺牲品质为代价，去成全库存周期7天的目标。当PPG身陷财务危机、面临种种质疑时，这位创始人抬出了他的高档轿车和豪华游艇来反驳外界的责问，却懒得做实质性的危机管理。欧通国则在ITAT没有任何盈利的情况下疯狂扩张，在全国铺设店面，向各大电视台投放上亿元广告，以求在尽可能短的时间里提升ITAT的知名度，为赴香港上市融资创造条件。

　　在今天的商业世界，PPG、ITAT绝不是个案,很多人患上了“商业模式狂热症”。这种病症的主要表现是：

　　? 盲目乐观，认为一切问题的根源是商业模式。

　　? 迫切希望一夜成名，迅速成功，不练基本功，忽略细节管理。

　　? 轻视产品质量，不把满足客户需求作为第一目标。

　　很多人喜欢总结、梳理成功企业的商业模式，但成功者们却从来不把商业模式看作制胜的秘密武器，他们最宝贝的是运作企业的过程与方法，是对与竞争对手相互较量时价值关键点的把握,这些东西很可能是在他们吃过很多亏之后才能领悟到的。比较有代表性的是金风科技董事长武钢的观点：“企业之间的竞争，在别人没做的时候，你靠模式。当别人都做的时候，你要有一定的相持力，这个很重要，这是一个企业的硬功夫。总想走捷径，企业肯定要失败。创新是必要的，但基本的那些东西是永远都不能缺的，你必须扎扎实实的。”