【课程大纲】

第一篇  管理自我（做人：魅力）

一、管理者角色认知

1. 管理者角色转变

案例研讨：李明的烦恼

小练习：写字的新感觉

2. 管理者角色定位

测试：盖洛普Q12

3. 管理者的角色错位：土皇帝、传声筒、民意代表、自然人

案例分析:任务没完成的原因是什么

4. 管理者的团队角色

测试：Belbin团队角色分析

研讨：管理者如何加快角色转变  

二、时间管理

1：时间排序的管理工具

一、西瓜芝麻法

1、注重质量，追求高回报活动

2、抵抗诱惑，放弃低回报活动

3、时间排序的“+-×÷=”

二、要事第一法

1、确定目标，通过排序列出最重要的事件

2、制定时间计划表，坚决执行

3、处理工作的合理顺序

2：时间分配的管理工具

一、WLB3223法

1、在工作和生活上投入的时间量分配平衡

2、在工作和生活角色中投入程度平衡

3、关于生活和工作的满意度平衡

4、职场人士每年时间的分配

二、四维矩阵法

1、列一份计划清单

2、绘制矩阵草图

3、确定它们的优先顺序及分配计划时间

第二篇  管理工作（做事：执行力）

一、目标与计划管理

1：目标设定

一、找到目标-内外部分析

1、五个维度确定目标来源

二、分解目标-纵横协奏曲

1、要素分解，系统全面

2、措施分解，横向关联

3、立体分解，上下贯通

三、定义目标-SMART原则

1、3个量化指标：时量、数量和质量

2、SMART原则

3、SMART表述标准用语

2：工作计划

一、项目计划-明晰路线图

1、制订项目工作计划的原则

2、WBS工作分解结构

3、WBS实施技巧

4、ARSCI 责任矩阵

5、Gantt Chart 甘特图

二、授权委派-产生责任感

1、选定需要委派的工作

2、选定能够胜任的人

3、工作授权

4、检查下属的工作进展

5、情况验收与奖惩

3：过程追踪

一、行为导航-树立里程碑

1、周期性节点与流程性节点

2、关键行为导航图

3、项目里程碑

二、修正偏差-回归轨迹线

1、衡量工作进度及其结果

2、发现偏差，找出和分析原因

3、对下属的工作进行辅导

二、问题解决：突破瓶颈

1什么是问题

案例演练：三个问题

2解决问题的六步法1：明确并选择问题

互动演练：问题陈述的练习

3解决问题的六步法2：确定根本原因

工具：鱼骨图

4解决问题的六步法3：制定并筛选方案

互动演练：九点连线

5.5解决问题的六步法4：制定计划

工具：直方图、控制图

6解决问题的六步法5：执行行动方案

工具：检查表、趋势图、控制图

7解决问题的六步法6：评估并标准化

工具：关联图、亲和图、矩阵图

8案例应用演练

1.某问题案例演示

2.某电影案例

互动演练：团队执行力弱，问题在哪里？

三、项目管理：执行利器

1项目困局

2项目管理的核心理念

1、关注十大知识领域

2、注意六重约束

3、三种组织结构的利弊

4、明确需求的九种方法

5、执行力的11步法

问题1：如何选择优秀的项目经理？

问题2：如何控制满意度？

视频：甲方的需求

3项目章程与启动会

1、项目章程的要点

2、启动会的注意事项

4干系人管理

5 核心工具：OPPM

1、WBS的三大原则

2、制作OPPM十二个步骤

3、用OPPM做工作报告的五个步骤

互动演练：OPPM制作

案例：部下的工作计划表

6 管控变化

案例1：一个失控的项目

案例2：一个好的变更

四、执行力

1执行力问题

1、“布朗运动”现象

2、执行力不足的表现

3、“三胡”现象

4、想=说=行=果=效

5、执行力：向前与向后

2执行力缺失的原因

1、问题在下面，根子在上面

2、激励不充分，检查不到位

3、问题猴子

4、鞭打快牛

5、六大障碍：能力不足、内心阻力、人际摩擦、沟通不良、工作瓶颈、执行盲点

案例1：美军的降落伞

案例2：美澳大利亚贩奴

视频：美如此医院

3执行力提升技巧

1、六大对策：突破盲点、积极心态、化解冲突、主动沟通、跨越瓶颈、六项技能

2、六大技能：时间管理、目标管理、会议管理、沟通说服、问题解决、项目管理

3、高效执行力的“十字法则”：目的“明”、目标“刚”、规则“细”、责任“清”、流程“精”、 培训“透”、文化“劲”、机制“公”、作风“硬”、 精神“恒”；  

4、  提升执行力的七个技巧：

①请示工作说方案②汇报工作说结果③总结工作说流程④布置工作说标准⑤关心下级问感受⑥管理冲突讲道理⑦检查工作问过程

案例1：孙武训练女兵

案例2：冒顿单于鸣镝弑父

视频：痛苦式教育

第三篇  管理团队（带队：领导力）

一A：团队管理五步法

一）、选择人：定义素质 追踪行为

1. 认识四种性格的人

测试：DISC风格测试

案例分析:为什么他偏偏和我不一样

互动：西游记的角色风格分析

2. 如何与不同风格的人沟通

案例分析:葡萄规则

研讨：不同风格之间如何看待对方

小组演练：如何与他共事

二）、要求人：界定结果 掌控进程

1. 诊断下属的发展阶段

小组演练：CEO的特别指令

测试：LBA领导型态

2. 分析自我的领导弹性

案例分析:夏季工服

角色演练：举办一次训练课程（经理）+（下属）

3.. 有效委派五步法

1）WHY ：说明目的与背景

2）WHAT：提出目标与要求

3）HOW：明确步骤与方法

4）ACTION：确定行动计划

5）SUPPORT：表达信任与支持

角色演练：交待培训任务（经理）+（下属）

三）、激励人：及时赞赏 激发动能

1. 了解员工真正的激励需求

测试：激励因素还是保健因素

2. 赞赏的益处与挑战

3. 如何进行有效地赞赏

互动游戏：寻宝

练习：怎么赞扬小李

工具：赞赏百宝箱

四）、辅导人: 在岗课程 建设反馈

1. 态度型辅导—— 建设性反馈

2. 技能型辅导—— 在岗训练

案例：在岗培训的故事

互动研讨：OJT工具箱

五）、评估人：肯定进步 面向发展

1. 绩效考核的常见问题及解决方法

2. 如何进行绩效评估面谈

3. 绩效考核结果的应用

研讨:绩效考核与绩效管理的区别

小组练习:与A类优秀员工进行评估面谈

小组练习:与B类达标员工进行评估面谈

小组练习:与C类待改进员工进行面谈

案例研讨:这笔奖金如何分?

一B、团队管理情境沙盘

一、沙盘情景设置

二、沙盘推演

（一）团队形成期：共启愿景

（二）团队意识期：以身作则

（三）团队震荡期：激励人心

（四）团队震荡期：消除冲突

（五）团队规范期：挑战现状

（六）团队成熟期：使众人行

三、 总结感悟、提升认识

二、沟通管理

1、沟通困局：沟通难在哪里

1.1沟通困局

互动游戏：关灯打劫

1.2沟通障碍

互动演练：总经理的特别指令

2、沟通的理念与原则

2.1沟通的价值

2.2沟通模型、漏斗与方法

2.3沟通中的非语言技巧

案例：文艺评论家与部长

视频：避免肢体语言造成误会

互动游戏：眼神

2.4单向与双向沟通

互动游戏：你说我画

3、如何提升沟通技巧

3.1呈现的技巧1：3S表达法

案例1：联想公司口号与谋杀案谣言

案例2：IBM会议禁用语

问题研讨：如何让信息简单有效？

3.2呈现的技巧2：全脑表达法（左脑结构+右脑力量）

1、左脑结构—6个基本的左脑框架（用逻辑的左脑帮助组织你的思想）

2、右脑力量—6个基本的右脑框架（用感性的右脑帮助你推进你的思想）

互动游戏：测试您的表达能力

3.3 倾听的技巧

3.4 反馈的技巧

3.5 说服的技巧

1、FABE说服法

2、提问题代替批评

3、建议代替直言

互动游戏：荒岛求生

3.6 沟通的技巧

1、“但是”换成“也”

2、有效沟通的九大原则

案例：最佳情景对话

3.7 演讲的技巧（像TED一样的演讲）

视频：新跟巴顿学演讲

互动演练：我的理想/我的奋斗

4、DISC性格与沟通技巧

4.1沟通的四种风格（支配型、表达型、亲切型、分析型）

测评：DISC性格试题

4.2支配型（老虎）的沟通技巧

案例演练：如何与老虎型沟通？

4.3表达型（孔雀）的沟通技巧

案例演练：如何与孔雀型沟通？

4.3亲切型（考拉）的沟通技巧

案例演练：如何与考拉型沟通？

4.3分析型（猫头鹰）的沟通技巧

案例演练：如何与猫头鹰型沟通？

5、向上向下横向沟通技巧

5.1高品质的向上管理沟通技巧

5.2高品质的向下管理沟通技巧

5.3高品质的平级管理沟通技巧

大案例：史上最牛女秘书的沟通困局

6、绩效面谈沟通技巧

G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导沟通模式

案例1：积极的反馈

案例2：不愿承担责任

案例3：用事实反驳

案例4：准备离职

互动演练：令狐冲与任盈盈的绩效面谈

三、向上、向下、横向管理情境沙盘

1) 如何带领部属？让你的管理得心应手！

2) 如何激发团队管理氛围？让你的员工有归属感！

3) 如何与上司相处？让你成为上司的左膀右臂！

4) 如何进行跨部门之间沟通？让你办事左右逢源！

5) 如何掌握的管理手段！让你真正拥有管理权威！

如何进行自我修炼，让你的管理走向卓越！