这里，我们更多的探讨了知识管理对打造组织级执行体系的效果和作用，而且提到了各个知识类型，但要真正打造健康的组织级执行体系，简单的停留在知识类型和作用上并没有太多的现实意义，我们必须将这些知识从形成到共享的整个过程掌控起来，并形成相对完备的知识体系。只有这样，我们的知识管理才能真正持续性的对组织整体执行力产生效果，才能让组织成员持续的正确的做事。那么，知识如何积累与共享呢？又该如何形成体系呢？图4-
【游戏现场】4-1. 再回到游戏中来，通过这两次分享，我们获得了经验型知识，也获得了过程型知识，那么这些知识有多大用呢？我们最后才试一次。大家都做好准备，预备，开始……停。再来看看，超过30的举手，都超过了。超过35的举手，绝大多数都超过了。超过40的举手，还有一半。超过45的举手，还有6个。完成50的举手，还剩一个了。一分钟数完，很难的。我建议大家为他鼓个掌。看来，通过这个游戏，知识管理的效果看
【游戏现场】4-1. 回到我们的游戏中来。经过刚才的知识分享，大家觉得自己如果再做一次，是不是一定会比第一次快呢？好，各位做好准备，我们再来一次。预备，开始……停。超过20的举手，都超过了。超过25的举手，还有一大半呢，看来知识分享后，确实有效呀。超过30的举手，只有一小半了。超过35的举手，又只剩下3个了，有一个还是第一次的优秀者，有两个新成员了。建议大家再次为他们鼓个掌。同样请3位起立。和刚才
体系落地的第三个问题：如何让员工正确的去做事情？这实际上是知识管理的问题。网络上曾经流传过一个小故事，说有人问可口可乐老板（也有版本说是问微软的比尔·盖茨），“如果你们的公司一夜之间倒闭了，钱财设备都没有了，你怎么办？”超级富翁的回答是：“我可以重新再建造一个可口可乐，虽然物质财富没有了，但公司积累下来的生存和发展之道依然存在，只要有这个‘道’在，物质财富失去了，很快就能挣回来。”而目前知识管理一
组织级的信息共享并不容易，这是个典型的体系建设问题。在现实的组织中，一般有以下几种沟通体系：点式沟通、线型沟通、平面沟通和立体沟通。从效果来看，立体沟通体系的共享性是最佳的。在一个零散型的组织里，点式沟通最为普遍，线型沟通也很常见（在线型沟通体系下，单线授权成为必然），但这都不是组织级执行体系所需要的。平面沟通是许多企业采用的一种信息共享的手段，最常见的就是会议，季度会议、项目会议，甚至借助信息手
现在，我们以“我以为”心理为代表来具体探讨一下执行体系对人性问题的影响和作用。我们先用另一个游戏来加强一下对单线授权模式下“我以为”心理危害的体会。【游戏现场】4-1. 将12人排成一排，悄悄给第一个人说一个单词，而后由第一个人悄悄的告诉第二个人，接着依次逐个传递下去，直到第12个人。如果此时让第12人大声喊出所听到的单词，很可能与第一个人听到的风马牛不相及，闹出大笑话。图4-5之所以会出现这种笑
不管是“少管闲事”心理、“不顶撞领导”心理，还是“我以为”心理，都是执行过程中我们必须重视的人性问题。那么，当我们遇到人性问题，该怎么办呢？首先，我们要认识到一个不够正确但在现实中却普遍存在的习惯性思维——遇到管理问题就想办法把问题除掉。许多管理者“解决问题”的思维都是将问题除掉，但事实上始终除不掉。这其中包含着最基础的哲学认知。哲学上对立统一规律告诉我们，对与错、是与非，是事物的两种属性，我们不
闭眼和封口体现出执行过程中的人性问题，实际上，在撕纸游戏中，还有另一种心理更普遍，对执行过程影响更大——“我以为”心理。现在，我们思考并体会一个问题：在游戏中，当主持人发出第一个指令的时候，学员们都马上意识到了，这个家伙没讲清楚，所以，一开始每个人头脑里是“不明白”的。可是，学员们执行都非常“到位”，不到3秒钟，每个人马上又都“明白”了，而且“明白”的都不一样。那么，学员们在这3秒钟的时间里，是怎
就体系落地而言，面临第二个问题就是：如何让全体员工都能做正确的事情？这就是在强调执行过程中授权和监督的有效性问题。这里我们先通过一个游戏来体会一下执行现状：【游戏现场】4-1. 现场学员每个人双手拿一张白纸，并被要求闭上双眼，不许讲话。整个过程听主持人讲两句话，并按这两句话做。主持人的第一句话：请将手中的白纸对折一遍，并在其左下角，撕去一个半径为1厘米的1/4圆；第二句话：请将手中的白纸再对折一遍
“要事瓶颈突破机制”包含“瓶颈的审核”与“突破的保障”两个方面。审核机制相对是比较严谨的，因为“瓶颈突破”是件耗资源的事情，而公司的资源毕竟有限，“瓶颈”不能过多（实际上，过多也就不能称其为要事的“瓶颈”了）。“瓶颈”的数量在各个企业的不同时期是不一样的，这需要公司各级决策人来严格把关。一般而言，“瓶颈”可以分企业级、事业部级和部门级三个等级：企业级（资源分布于多位高管分管领域）的申报和审核基本就
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