一、从战略到组织绩效 1. 华为的战略:五层金字塔战略 2. 战略对人力资源管理的挑战：如何将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体？ 3.经营压力传递给哪些绩效主体？（组织、流程、岗位/角色） 4. 企业渡向成功的彼岸靠什么？ 5. 经营要素承载价值主张：你所在企业的经营要素有哪些？ 6. 典型主体的独特价值：四个单元 7. 正确认识KPIs的“P” 8.组织绩效考核要点：六
一、 拥抱变革，通过变革使华为脱胎换骨 1. 为什么要变革？-变革的动因，如何理解变革，变革的逻辑与依赖关系 2. 华为变革的指导理念和原则 3.领导变革的方法和途径 4.以客户为中心的价值创造体系 5.华为真实执行变革的办法 1)华为案例：变革指导委员会运作机制 2) 华为案例：华为变革3大阶段、变革规划图、主要举措 二、华为为什么可以通过变革厚积薄发 1. 通过变革形成了研发的厚积 2. 管
1. 战略管理体系 1) 在时间的乱山碎石中流过，两岸的景致并不重要，重要的是溪流将流向沃野还是沙漠 2) 围棋是战略思维，象棋是战术思维 3) 华为战略管理发展历程 4) 华为选择的战略工具是BLM 5) 战略规划之“珠峰之旅” 6) 战略原则 7) 战略是管理出来的 8) 战略规划和业务规划的框架 9) 战略流程 2. 战略制定及战略解码 1) 什么是战略 2) 进一步理解战略 3) 愿景、
第一部分：管理者角色认知 一、 管理者的转身路径 二、 转身期“黄金90天” 三、 新任干部转身使能工作方法 四、 管理者成功转身步骤 1、该如何为新角色的成功做准备？ 2、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能？ 3、该怎样加强有效的影响力？ 4、如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ 5、成功转身/未能成功转身管理者的行为特征 第二部分：面向战略和客户转身 一、BLM 业务领先模型战略制定
一、 一支永不变质的干部队伍是取得胜利的主力军 1. 将军是打出来的 ² 把秀才训练成战士 ² 把战士训练成班长 ² 通过战略预备队的大熔炉锻造干部 ² 把班长训练成将军 2. 干部的标准和能力定义 ² 干部标准通用框架 ² 干部能力与经验的共用语言 ² 不同岗位的能力/经验要求 ² 干部管理案例：“挪得动、派的动、打得赢、不变质”、 “饿狼逼饱狼、能上能下”“烧不死的鸟才是凤凰” 3.
一、 建立以客户为中心的经营理念与管理机制 1. 企业管理假设：企业是功利性集团，一切围绕商业利益，在“何为正确”上下足功夫 1.1 商道：企业为什么存在，企业的目的是创造顾客 1.2 天道：企业和环境的关系，无依赖的市场压力传递，在实战中“野蛮”生长 1.3人道：企业和利益相关者的关系，利益的本质是生存的机会，利益是员工走到一起来的根本原因 2. 华为核心经营理念 2.1深掏滩低做堰 2.2管
战略解码概述 1．什么是BLM（业务领先模型）？为什么大部分公司的绩效计划不能很好落地？ 2．什么是战略解码？ 3．为什么要做战略解码和PBC 4．公司战略解码与设计原则 5．如何做战略解码—解码框架 6．战略解码做什么 组织绩效管理 1. 组织绩效框架 2. 组织绩效管理要求 3. 组织绩效的过程管理 个人绩效管理 1. 如何分层管理 2. 差异化牵引 3. 高管、中基
1、以客户为中心定义自己极简价值链管理 重点阐述“价值创造、价值评价、价值分配”的理念和操作要点 2、战略规划BLM 2点贯穿：领导力、价值观 差距分析2要点：业绩差距和机会差距 战略制定3部曲：市场洞察、战略意图与创新、业务设计 战略执行4要素：组织、人才、氛围、激励 3、战略解码执行BEM 导出战略KPI，导出重点工作 4、如何把重点工作通过精益管理，实现2高一低（高质量高效率低成本） 精益
华为干部管理意义 （一）企业经营中最重要的是经营干部 （二）华为干部画像 华为干部管理体系 （一）干部使命与责任 1. 抓价值观传承：做文化教官，干部是企业文化的传教士和部门人力资源最高长官 2. 抓业务增长：打下上甘岭，才是真将军 3. 抓效率提升：推动端到端流程优化和业务改进，提升人均效率 抓能力建设：激活组织，激活个体，塑造不依赖人的组织能力 （二）干部的要求和标准 1．干部的要求 1.1
一、 流程基础介绍 1. 从业界标杆看流程体系构建的价值 2. 企业组织运作的能力阶段 3. 业界标杆企业的流程总体框架 4. H公司业务流程管理的关键点分享 5. 认识流程：理论渊源 质量管理大师戴明提出的 SIPOC组织系统模板 重要的定义差距：流程 vs 企业流程 6. 企业流程的必要性 n 企业流程再造的目的：帮助企业深度(大规模)转型 n 企业流程设计（跨组
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