（原创）岳峰：医药销售经理如何设计奖惩方案解决品种销售不平衡的难题 群英伟业医药培训师 岳峰 医药销售经理经常遇到这样的难题：单一品种销售情况还不错，随着销售品种数量的增加，新上品种的销售往往滞后，不管你如何强调，团队销售人员就是不动，即使动也是应付差事，那么有什么办法可以解决这个问题呢？北京群英伟业医药营销培训公司首席培训师岳峰将以自己的实战经验为各位医药经理人提出一些建议，供您参考使用。如果没有耐心读完，可能什么都收获不到。 说到底，出现这种情况大多是因为团队成员喜欢吃老本，不愿意做市场开发的工作，都喜欢做市场维护的工作，有的销售人员就以各种理由：比如挂网招标、医院药事会壁垒、药店要求各种赞助费用、销售政策不如竞争对手等等来答复你，甚至唐突你，尽管公司给了你很大的授权和奖惩空间，你天天磨破了嘴皮也无济于事，而老板分配下来的任务又得完成，简直就是受“夹板气”，难道真的新增加的品种就做不了吗？ 对下属来说这是个观念问题，而对你来说是个管理和制度问题，要解决好以上难题，你就必须设计一套好的奖惩方案，让制度说话，让制度办事，销售人员自己会算自己的帐的，一个好的奖惩制度会让全体销售人员象自动化机器一样地运转。笔者在对多家制药公司（包括保健品和医疗器械公司）的销售奖惩制度做了深度的研究，得到一些心得，并结合笔者多年的营销管理经验，在此与各位销售经理人分享两种可行的奖惩方案，即使现在不适用于你的团队，我相信你从中也可以领悟到一些思路，对你将来设计奖惩制度的时候会有所帮助的。 一、产品平衡发展与提成设计方案1：（如下图，无法显示请在网络里搜索本文） 我们假设产品按ABCD顺序上市，一般的情况是A的完成率高，D的完成率最低，销量也是最不尽人意的。那么在设计个人提成方案的时候就要有意识地用成熟产品A这个杠杆撬动希望成为成熟的产品D。这里引入一个“加权平均完成率“，看起来复杂，其实操作很简单：先确定每个产品对团队的重要度，即权重比例，比如A占30%、B占20%、C占20%、D占30%（希望被撬动起来的那个产品）。每个产品都有一个完成率a、b、c、d（月或季度），就可以计算出：“加权平均完成率”=30%*a+20%*b+20%*c+30%*d。 举例：某销售员本月完成率为A90%、B90%、C80%、D20%，权重比例你定的是A占30%、B占20%、C占20%、D占30%（希望被撬动起来的那个产品），根据“加权平均完成率”公式即得67%，这有别于“几何平均完成率”：（90%+90%+80%+20%）/4=70%，因为“几何平均完成率”是个固定数据（就是平时说的某人平均完成率是多少，一旦每个产品完成率确定了，相加除以4，得数就不变化了），而“加权平均完成率”随着你事先确定的加权比例的变动而变动的，比如A占30%和占90%算出的值是不一样的。奥妙就在于你可以根据你们的销售情况和你的期望来调整这个权重比例（比如一年为一个调整周期）。然后对应下表拿个人提成。（如下图表，无法显示请在网络里搜索本文） 比如：“加权平均完成率”80%以上按6%提成，70-80%按4%提成（注意：不是5%，激励技巧就在这里），60-70%按3%提成，60%以下没有提成，只按工作表现进行过程奖励（比如某产品正处于启动期，物质方面的激励可以靠奖金的形式来完成） 此方案特别说明：1、通过调整销售任务和各产品权重比例达到调控新品开发与上量目的。2、新品可再设立额外的单品提成奖励，如：某代表本季度加权平均完成率为75%（某新品完成率为90%），总销售额为10万，除4%的提成以外，再做新品销售额2%的奖励。 二、产品平衡发展与提成设计方案1：（如下图表，无法显示请在网络里搜索本文） 此方案主要考察销售人员完成率在70%以上个数，分别给予不同的提成比例，大家都希望得到最高的提成，那就只有一条路：想尽一切办法把每个产品完成率都提高到你的标准值（比如70%），我的朋友公司采用这个方案后甚至出现过销售人员自己买回产品做礼品、做样品来提高某产品完成率到标准值（因为新品本身任务可能就很少）。 这个方案的核心思想就是每增加一个你期望的完成率，就在提成比例上有所增加（力度根据你公司产品的利润率），单品在不同的完成率区间提成比例也有所不同，比如代表甲有3个单品完成率达到70%以上了，某品完成率是90%，该品享受的提成比例是7%，代表乙有2个单品完成率达到70%以上，也是某品完成率是90%，根据下表对应提成比例是6.5%。特别要说明的是：单品完成率在你希望的标准完成率值以下，该单品产生的销售额是没有提成的，只根据工作情况做过程奖励，以奖金的形式出现，让你的销售人员知道该做什么，做到什么样的程度可以得到什么样的奖励。好好体会一下吧，各位经理们。 除此之外，为鼓励开发新产品市场，你还可以设立新品其他独立奖励措施。这里就不做介绍了。（作者岳峰010-63790933 13381039955，沈阳药科大学90药学系；北京大学EMBA，1990年开始外企专业医药代表生涯，曾在多家著名跨国制药公司就任医药代表、地区经理、大区经理、培训经理、营销总经理等职务；现仍从事多个医药产品的全国总代理的经营管理业务；有12年营销管理和5年专职培训经验，为企业培训200余场。现任北京群英伟业医药营销培训有限公司董事长兼高级培训师；多家培训公司特约培训师和企业咨询顾问。发表视频作品10余部；专业报刊、网站发表文章数十篇。培训过的代表性客户有：强生医疗器材；欧姆龙；大连珍奥；扬子江药业；远大制药；武田药品；邯郸制药；贵州益佰；东阿阿胶；润泰药业；云鹏制药；斯达制药；生晃荣养药品株式会社；青岛华仁药业；吉春制药；华立九州医药；奇致医疗激光；九龙制药；柯菲平医药；通州妇幼医院；和杰医疗器械；谓博药业；海淀妇幼医院；海药股份；天康药业；济人药业；康华科仪医疗设备；华大吉比爱生物；英科新创生物；太龙药业；康蒂尼药业；康辰医药；福泰康医疗仪器；成蹊医疗器械；中研药业；洛正制药等（更多客户请登陆www.qywytraining.com）。 另敬请关注岳峰近期其他作品：医药经理人如何定性、定量地评估下属的工作；医药人的职业生涯规划与个人发展建议；第三终端客户开发和维护时创新礼品的使用；第三终端及社区全科医生培训教育的创新思路探讨。值得期待！！（欢迎署名转载）