王京刚老师《阿米巴经营:人人都是CEO》北大总裁班之后，再入天后班

        6月17日北大纵横高级合伙人王京刚老师，应北京大学总裁班邀请在北大开讲版权课程——《阿米巴经营：人人都是CEO》。

        6月19日王京刚老师走进北大纵横后MBA天津班（天后班）继续讲授《阿米巴经营：人人都是CEO》。

       京刚老师引用《说苑 卷四十三》开场：“明主者有三惧：一曰处尊位而恐不闻其过；二曰得意而恐骄；三曰闻天下之至言，而恐不能行”。创业型企业家和高管处于金字塔的塔尖，读书无数，缺乏的不是管理的知识，而是经营的常识。企业家在达到顶峰之前，要提前想到这一条路再走下去可能就是下坡路，从而开辟一条新的道路，也就是说，在企业最成功的时候要否定自我，建立“思辨思维”未雨绸缪。企业家的思维方式要从西方管理学“经营事”的维度转化为“经营人”的维度，要像稻盛和夫先生一样建立自己的“经营观”。       

       京刚老师用稻盛先生拯救日航的案例，扼要的讲述在当下动荡的商业环境中，企业家只有建立“以有序的原则应对无序的竞争”这样的经营原则，才能前瞻性的看到自已企业最后的归宿，方能向死而生，心安便是天下。而建立“经营观”的源头来自于自已对时局的掌握，对当下的总结，对未来与众不同的判断。只有培养自己的察觉力，方能比别人更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。

       在讲述企业如何从经营人的角度规避经营风险时，京刚老师用阿米巴式的组织划分原则，系统讲述了海尔实现转型升级砸碎旧组织，用互联网思维做产品和服务，用互联网思维做管理的案例。不管是海尔的自主经营体，还是华为的“班长的战争”，从中央集权变成小作战单位，激发组织，提高各个经营体的自主经营能力，这是一个发展趋势：一方面要求企业“随波逐流”——当下的中国企业面临着变革的时代压力，企业要想在新环境中谋求更好的发展，企业家就要学会“随波逐流”，不能与趋势为敌，一定与时代同行。随波，是指紧跟政策形式；逐流，是指抓住市场需求的导向；另一方面需要企业“上天入地”——上天，是指适时融入互联网化，入地，是指接地气，不浮躁。

       然而，这个趋势里，潜在前巨大的经营风险。京刚老师指出，目前很多企业都在搞互联网化、扁平化、去中间化等等新概念，但严重缺乏经营的常识和战略上的防御意识：只想进攻，不想防守！经营上，以杂货店的独立核算为例，若没有清晰的核算机制，哪里产品赚，哪里产品赔，那些低毛利的要做为引流产品，哪些要做为导流产品，都是一笔糊涂帐。以有机蔬菜配送企业为例，若不去分析价值链当中的利润分布状况，硬要去产业链或是做去中间化，投入精力越多，企业死的越快。《大学》里的一句话：“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，能虑才能有所得”。“止、定、安、虑、得”恰恰是企业战略规划与落地的过程。我们经常讲企业家最难的是什么？“耐得住寂寞、挡得住诱惑”，有定、有安，才能有虑，只有看得清楚，才能不为外界所惑，能能够形成自己的判断。否则，多年的打拼只要摔一个跟头，今天所拥有的一切马上烟消云散。成就一番事业往往需要经历一个艰苦卓绝的过程，而事业的败落可能只是一朝不慎的结果。任何战术上的勤奋都不能掩饰企业家在战略上的懒惰！

       那么，如何保持战略上的清醒？从“经营人”的角度，经营的风险莫过于对“权、责、利”的重新界定。共享经济时代，企业家要思考所有权、经营权、剩余价值索取权的二次分配。京刚老师用日式代表企业——优衣库组织设计的案例向大家系统讲述了组织如何通过从战略到行动的一体化设计，通过“经营会计分析”系统建立组织的“自我修复能力”，提高运营效能。并通过“量化分权、节点式复盘”，促使组织的发育能力与战略相匹配。京刚老师从“划小核算单元”，“培养经营型人才”和“全员经营”等多个维度入手，对当前阿米巴应用于各行各业的启示及意义进行了鞭辟入里的讲解。此次讲学内容横跨华为、上汽、海尔等知企业在中国的成功实践，纵向由哲学到文化、由经营到落地措施，引经据典，纵横捭阖。时间虽短，却字字珠玑，为在场的企业家们呈现出“系统解决企业经营根本问题”的变革地图。

       有学员评价说：京刚老师的阿米巴课程有深度，接地气，紧扣时代主题，深入人心，直接戳中经营的死穴。

        京刚老师课堂语录：（部分）

1、为何创办企业最根本的哲学判断，是源于创始人的发心。

2、起心动念利他，一切智慧自来：无善无恶心之体,有善有恶意之动,知善知恶是良知,为善为恶是格物。

3、人的自私可以通往无私。经营哲学对自己而言是人格的修练，对组织而言是用文化建立秩序的过程。

4、忘记道德的经济是罪恶，忘记经济的道德的是梦话。

5、独立核算的本质：引入市场化机制，重构权、责、利体系。

6、订货式结算方式：价格是由客户决定的，利润是由制造部门产生。

7、清楚的掌握赚到的钱在哪里，以什么形式存在，是经营的基本。

8、传统的BSC、KPI绩效管理系统实质上属于死后验尸，无法实现每一天的即时的纠偏改进。

9、许多企业打游击打惯了，没有整体的战略思维，需要站在更高的维度抓住业绩增长点，重点解决问题的逻辑来自站在更高的位置思考环境、产业、行业的发展，如何——攮外安内、排兵布阵、操练军队。

10、比竞争对手更快的速度给客户提供产品/服务——效率

11、比竞争对手更低的成本给客户提供产品/服务——效益

12、为何你的企业成长不快：事前无计划，事中无节点，事后无复盘，过程不透明。

13、对责任中心管理的原则：分槽喂马，合槽喂猪，抬头喂羊，低头喂牛。

14、组织机构图要反映：把我的事，变成他的事，把他的事变成他们的事。

15、 企业运行机制的核心是分配，分配的前提是核算，核算的关键是做好“利润计划”，否则，你拿什么分？

16、组织的价值就是一群平凡的人，去干一件不平凡的事。

17、经营会计完成了从“经营数据”到“管理数据”再到“原始数据”的三层级转化，使会计变成指导经营的指挥棒，透过相数理的分析，让我们找到经营的逻辑，而不是头痛医头，脚痛医脚。

18、经营会计明确了业绩管理的重点，80%的业绩是由20%的节点控制决定的。

19、无人效，不扩张，经营就要考虑盈亏平衡。

20、定价即经营。定价反映了你的利润把控能力。产品的竞争力会反映在两个基本方面：毛利率、上下游的付款安排能力。

21、制造业通常是高固定费·低变动费用型，需要强化产品毛利控制与上下游付款安排能力。一方面确保利润空间，另一方面向上下游寻求现金流的周转空间——用时间制造空间。

22、批发业属于低固定费·高变动费用型，要想有高毛利就需要有高销售额，然后利用相对的高毛利带来的价格弹性优势，可以快速冲击市场。倘若销售额做不上去，就要陷入低利润的局面——走量、价、利的路线。  

23、一般零售业属于 中固定费用·中变动费用型，经营策略参考日本华堂、优衣库模式。

24、附加值管理体现的是将工作流程缩短到 “核心价值 ”，缩短的过程，也是企业精细化管理升级的过程。

25、从价值链整合角度寻找更大的利润空间：不要盲目的整合上下游，若无利润空间，整合又有何用？

天后班课堂精彩瞬间

        截止目前，京刚老师的阿米巴课程在地域上已经走进上海、北京、深圳、天津、重庆、西安、成都、乌鲁木齐、郑州、青岛、石家庄、贵阳等地；商业上，京刚老师及其团队指导不同行业的企业成功导入阿米巴经营模式，特别是南方电网麻江供电局的管理模式，业已成为行业管理变革的典范。学术界，京刚的阿米巴课程体系早已被专家、学者、教授等广泛认可，特别是上海大学许金叶教授的高度评价，进一步彰显出京刚老师在此领域钻研功底之深厚。

行进在时代变革的迷茫中和企业改革的困境里，或许，在京刚老师这里，您能够领会到阿米巴落地的精髓和灵魂所在，获得突破重围的启发，明晰企业前进的方向！

课程花絮集锦

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