文/仁达方略企业管理咨询公司 董事长王吉鹏 项目背景 经过20多年来的快速发展，中国电力工业实现了从严重缺电到供需暂时基本平衡的重大转变，解决了电力工业发展中重要的问题，保证了国民经济和社会发展的需要，同时为今后进行的产业结构的战略性调整奠定了坚实的基础。 电力改革之后，在国家电力公司基础上形成了2个电网公司和5个发电集团，并由新成立的电监会进行宏观调控。这种巨大的变化，对原有国电公司下属企业而言
文/仁达方略企业管理咨询公司董事长王吉鹏战略决定结构，一旦企业明确了发展战略，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构来做支撑。结构传承战略，组织结构的合理完善与否，在很大程度上决定了组织目标及战略能否顺利实现。因此，组织结构的设计就显得尤为重要。那么，什么样的组织结构才能成为战略的有效载体?是否选择不同导向的组织结构会给企业的发展带来不同的结果?组织结构变
文/王吉鹏一个企业能否成功，与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。企业在进入一个行业之前，首先需要考虑的是自身的资源禀赋、核心能力是否与该行业的关键成功要素相匹配。纵观世界大型企业的多元化投资战略，它们在表现形式上各有不同。例如，巴菲特可以说是多元产业发展的一种模式，他讲究在价值发现的基础上，参股且长期持有，奉行多品牌、多元产业投资组合，他不会很深入地介入企业的管理之中，更不会替换原来的管
集团企业的业务流程整合，可以选择不同的决定变量，如业务流程整合涉及的范围、广度、深度、幅度以及完成流程整合的时间等：业务流程整合涉及的范围，是指整合涉及的流程层次；广度是指整合发生在部门内部、部门之间还是不同业务单元之间；深度是指业务流程整合深入的层面，有些仅涉及技术与步骤层面的变化，有些包括企业文化的改变与适应；幅度是指流程整合手段的激烈程度，即流程知识的转移、扩散与共享的程度；流程整合的时间，
长江实业集团是由华人首富李嘉诚先生创立，涉足房地产、建筑、能源、电信、传媒、医药等非关联性产业。2008年年初，长江旗下的香港上市公司联合市值达九千亿港元，业务遍及五十七个国家，雇佣职员约二十六万。受金融危机的影响，长江实业集团虽然业绩有所下降，但核心业务持续稳健发展。长江实业的发展，一是得益于所有权层次上的公司治理参照的是英美公司模式；二是经营权层次上的企业管理融合了中华儒商思想。研究长江实业集
企业发展的现实总是先于理论，集团企业管理中出现的新问题不断对理论提出新的挑战。因而我们认为，学会方法比指出路径更重要——集团管控的总模型加集团企业内外部环境因素分析可以帮助企业自己找到突围的路径。我国经过30年的改革开放，从1993年实施“集团化”战略之后，集团企业不断涌现，成为国民经济发展的主流，也是中国企业参与国际竞争的主要载体。随着集团对市场覆盖范围的不断扩大，集团管理的难度也随之增加，因而
集团企业从法人治理结构、制度规范、业务、企业文化、员工的素质道德等方面加强企业内控体系建设，对未知的风险进行有效预防或对已知的风险进行合理控制，是企业科学管理的重要体现。大型集团企业往往具有成员单位多、层级多、跨地域、跨行业经营、企业文化存在差异、管理水平存在差异、集团管控难度大等特点，这就更加突出了内控管理、风险管理对于集团企业的重要性。一个集团企业的发展和壮大取决于三种重要的核心职能：第一是资
组织结构是组织的框架，而框架的合理完善，很大程度上决定了组织目标能否顺利实现。由于组织内外部环境的不同，组织的类型也不尽相同。仁达方略认为集团企业组织结构的形式主要有以下六种：直线型组织结构、职能型组织结构、事业部制组织结构、子公司制组织结构、矩阵型组织结构和混合型组织结构。一、直线型组织结构直线型组织结构是最早使用、也是最简单的组织结构类型，也可称为单线型组织结构。顾名思义，直线型组织结构就是指
我在2003年首次提出“集团管控”概念，说心里话，当时自己也不能完全说清楚它的真正涵义。尽管后来我出了专著图书，但由于规避竞争的因素，一些概念故意模糊掉了。近年来，无论是在管理学界还是企业界，都存在着一种“集团管控”概念泛滥的现象。许多人将“集团管控”粗暴地和其他管理名词结合在一起使用，更有些人将“集团管控”这一专用词汇加以变化，混淆其本身的含义。笔者从事了多年集团管控研究，深感有必要告诉大家到底
伴随着中国经济的快速发展，很多企业进入了集团化的发展阶段。由于集团企业在成本、经济效益和抵御风险能力等方面有着独特的优势，很多单一企业试图通过兼并、收购等方式变成集团企业。从单一企业向集团企业转变之后，由于企业文化更为多样，组织结构更为复杂，责权体系与管理流程更不易明确，导致管理难度的空前增加。从外表看来，一些企业从单一企业向集团企业转变后，似乎实现了多样化经营，壮大了组织机构，树立了战略愿景，实
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