全行业进入降本增效时代 宝马考察项目备受瞩目 目前，面对持续低迷的市场竞争，面临巨大压力的企业，如何在激烈的竞争中自我助推、采取措施扭亏为盈？放眼世界500强，他们都或多或少在运用标杆管理作为日常管理工具，美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面，运用标杆管理方法来实现企业精细化管理及降本增效。 生产制造行业：令国人引以自豪的海尔，多年前便开展OEC管理模式，进行企业的创
标杆管理有两大对标方向，一是同业对标，二是异业对标。那么，什么是同业对标？同业对标适合什么样的企业？针对什么样的问题？同业对标时容易遇到的障碍有哪些？同业对标的优越性和局限性又是什么？本次，小编将带领大家去探索同业对标的奥秘，揭开同业对标的神秘面纱，现在，请大家再次跟随小编的脚步，走进《标杆兴国》吧~ 一、 同业对标是什么？ 标杆管理中的“同业对标”指的是针对同行业竞争对手做专项或系统的研
对标管理的误区_盲目对标不可取 泓冰标杆智库文章 冷战时期苏联与美国之间的军备竞赛一直是学者们津津乐道的一段历史。这种“竞赛”在某种程度上说就是一种对标行为，美国和苏联分别以对方为“标杆”，互不相让，这一斗就是四十年，苏联最终土崩瓦解。 苏联瓦解的原因众说纷纭，毕竟一个超级大国的解体，原因是复杂的，但有关苏联解体的一个重要观点却是相当有说服力的——美国阿波罗号宇宙飞船到达月球后，苏联为了追赶美
南车经验——实业才是兴国之本 泓冰标杆智库文章 “跟神州高铁这个高档的名字一比，南车北车都弱爆了”，听闻宝利来改名神州高铁挂牌上市之后，一位幽默的投资者如是说。 这看似是一句调侃的话，其实内中意味颇多。一家原来做餐饮的公司打着跨界经营的牌子，不断变换名字，越换越“高档”，而扎扎实实、用技术和管理去发展实业的南车却“躺枪”，被说成“弱爆了”。这句玩笑话透露出的是人们在实业和投机之间的某种现实倾向—
企业在自主推行对标管理的过程中常常会遇到这样的问题：由于对标杆管理理解的偏差或认识不足，总有一部分领导和参与对标工作的人员随着领导关注度的下降，其执行力不断降低，表现出对标杆管理工作的无动于衷，并以各类理由加以推诿或“应付”，导致对标工作的进度和质量大打折扣。 对于这些问题，对标管理负责人除了通过评比、排名、表彰、奖励之外似乎还没有更好的办法。而且随着这种表扬、奖励的方法次数的增加，效果也就不再
我国的许多企业习惯将标杆管理俗称为“对标”，这实际是一种误解。每每谈到“对标”，大家总会不由自主的认为就是从组织外部寻找学习对象。在这种观念的驱使下，企业在进行对标的过程中不可避免的会因为对标杆管理的狭隘理解而导致实际工作陷入僵局。 其实对标的类型有很多种，可以学习的对标对象也分为多种，有内部对标、竞争性对标、指标对标等，甚至顾客的期望也可以作为一种基准参照物进行对标。现在信息爆炸的时代，找到表
作为一名有着丰富传统咨询经验的管理咨询师，曾承担过各类大型咨询项目。对项目的更多体会是，在项目过程中尽管也会听取中基层的意见，但最终还是贯彻企业一把手的管理思想为主，是一个自上而下的贯彻执行过程，并通过提交很多方案性成果，保证顺利结项。至于方案能否落地并不关心，总是认为那是客户方面的问题。所以在传统咨询行业经常会出现方案提交给客户后，由于缺乏基层实际操作方法，最终被客户束之高阁的情况。这使我对管
企业在推行标杆（对标）管理项目时，经常会遇到以下问题：怎样让企业快速掌握实践工具与方法？如何让更多员工参与进行岗位标杆管理？如何使更多的环节做到降本增效？在项目推行过程中如何培养大量的人才？…… 在各行各业都在进行对降本增效的急迫需求下，中国标杆管理学会主办的华晨宝马考察及对标交流会已隆重启动。如果您目前急需降本增效方案、急于实施精细化管理、急于锻造企业核心的竞争实力…此次考察活动是您不二的选择
对企业来说，实施对标管理对发现和提升自身核心竞争力，快速提高管理水平，取得更高的经营绩效具有非同寻常的积极作用。而正确、持续地沿着对标管理的道路前进，完全可以使企业发展成为行业的翘楚。但如果我们只看到实施对标管理能够为企业带来这些深刻的变化和收益，而不会出现任何障碍和问题，显然是过于主观和天真了。事实上，任何企业在推行对标管理的实操过程中都可能存在许多的“陷阱”。当然，如果企业在决定实施对标管理
我在和客户交流过程中，常会遇到在问题未搞清楚之前就做解决方案。方案实施过程中，项目组的成员会产生困惑：什么是做得到位，何时能结题？ 本人认为产生这样的困惑的原因是未明晰问题主因的情况下，没有基准目标。一旦没了目标，自然不知道何时阶段结束。 某客户在展示成果时，实施方案将要素建模的方法使用得淋漓尽致，让人感到一定会做得非常好，肯定能实现目标，但是我不这么认为。因为这个方案在展示时，没有基准目标，就
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