问题冰山的融化 ----解决现场问题的利器—TPM 频发的设备故障，杂乱的物品摆放，低落的员工士气…，企业管理者面对现场的情况，无奈的摇头：每天都有发生，每时每刻都要为种种状况奔波；无法有效管控产品质量，降低生产成本变成了一句口号。彷佛这些是永远无法解决好的事情。 为什么我们的现场总是这个样子？有没有好的方法来改变我们的现场？两个大大的问号，存在于企业上至老总、下至员工的心头。 TPM（Total
浅析设备的六大损失 设备的各种不良loss情况会对设备造成直接影响。因为在英语中loss的意思是浪费、损失，因此我们把导致设备停机、故障、损耗等不良情形的各类原因叫做损失项目，这些损失项目具体包括了：1、故障损失；2、换模具与调整损失；3、空运转与暂停损失；4、减速损失；5、质量缺陷和返工；6、开工损失等。降低设备损失的目的是提高设备的综合使用率，保证设备不产出不良品，同时提高生产效率，要降低设备
改善提案迅速提升四步法 在企业精益生产推动过程中，改善提案活动是激活员工智慧，推动全员参与、持续改进的有力武器。改善提案推动初期，通过各级管理者正确的引导与帮助，员工参与的意愿一旦被激活，就会积极的寻找改善点，参与改善，但是改善初期，班组长和员工识别问题的能力都比较弱，那我们如何提高班组长识别现场问题的能力，用来引导员工做改善提案呢？在改善提案活动推动过程中，我们总结了四步法，供参考：Step1：
精益生产的10条准则 1 消除浪费 2 使库存最小化 3 加速流动 4 由顾客需求拉动生产 5 满足顾客需要 6 把事情一次性做好 7 授权给工人 8 使设计适应快速的变化 9 与供应商结成伙伴 10 创造持续改进的文化
丰田模式的14项原则【第一类】长期理念 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。 起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 要有责任。努力决定
低成本管理办法──现场改善 所谓低成本管理方法，不是仅限於探讨如何降低成本的，而是一种费用较低的管理方法，现场改善即是一种。现场改善管理起源於日本，已被公认是一种主要的管理观念。 “改善”，意指持续不断地改进，它的步线是一小步一小步，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。“改善”与创新不同，创新是一触即发式，令人瞩目，感受到实质的成果，但它的成果经常有争议，“改善”是运用常识的方法
现场改善 抓住成本“牛鼻子” 发生在成都单身白领余先生身上的这样一件事，很耐人寻味。 一次，在余先生杂乱无章的房间内，他的手机铃声响起了，想接，却无法从一堆纷乱的杂物中找到自己急需的手机。后来，他才知道这个未接来电关系到一单金额数万元的生意，这个未接的来电给他造成很大的损失。 现在让我们换一种思维方式。 如果在日常生活中，房间出现了一点脏乱情况，就及时清理，扔掉不要的东西，并把有用的物件进行有序地
管理的“柔”与“刚” 柔性管理是针对知识经济和全球化实际经营提出的管理思维和管理方式，讲究管理软化。管理柔性化会更加激发人的主观能动性，并适应知识经济刚性竞争的需要。柔性管理是相对于刚性管理而言，从刚性管理的发展过程中创造性地提出来的。 中国金融大典 目前“柔性管理”在企业人力资源管理过程中的作用日益凸显，许多企业都不顾自身条件，争先恐后地纷纷效仿，结果导致了“柔性管理”应用上的几个误区。“柔性管
管理“悟性”从何而来？ 梁漱溟先生在《我的自学小史》中写道：“自学最要紧是在生活中自觉。我始终不是学问中人，也不是事功中人，我想了许久，我是什么人？我大概是问题中人。”好一个“问题”中人！梁先生的这番话不由使我联想，企业领导者何不是一个“问题”中人？ 因为，管理实践就是一个“问题”接连不断的过程。解决问题的方法自然也多，比如，可以去啃书架上名目繁多的经管类书籍，期待着理论航标来拨云见日；也可以追随
班组长的地位与作用 班组长的地位与作用在运营管理中表现为以下几方面： 1、班组长是班组的当家人。如果班组是公司的细胞，班组长就是细胞核，是班组的“主心骨”。收费班组构成有几十人，多的近百人。如果没有一个当家人，就形不成统一协调的战斗集体，公司、部室下达的各项指令、任务就不会有力地组织贯彻执行，运营工作和生活中的疑难问题就无人组织研究，并加以解决。 2、班组长是收费一线的指挥者。班组长是“兵头将尾”
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