案例 

明辉今年42岁了，是一家医药公司的销售总监。他是从一线销售一步步干上来的，很有能力，他的部门在每次公司的业绩考核中都名列前茅。但是，最近他的日子却不好过了。市场大环境不景气，总部要求各业务部门节省开支。他已经在部门内三令五申，让大家在跟单的时候控制成本，并强行在部门内定了一个预算标准。但是手底下的员工都是80后，觉得能拿到单子就行了，这么苛责我们，工作无法干了，大家的抵触情绪都很严重。70后的明辉，销售风格向来稳扎稳打，能不花的钱尽量不花，他实在想不通现在的年轻人都是怎么想的，花起钱来大手大脚，完全不考虑公司和上司的立场。月底，明辉的部门业绩一落千丈。他被老总叫去训话，如果再这样下去，他这个销售总监就别当了。他感到压力山大。

案例解析

明辉的案例在管理中是比较常见的，这种情况如果仅从管理的角度来看的话，恐怕很难找出问题所在。在市场大环境不景气的情况下，按照总部要求，在部门内制定预算标准，严格控制成本，明辉没有做错什么。

那么到底是哪里错了呢？是员工错了吗？在明辉看来，似乎真是员工错了，能不花的钱就要尽量不花嘛，80后的员工花起钱来大手大脚，完全不考虑公司和上司的立场，这样做肯定是不对的。

那么是不是所有80后的员工都是不通情达理，与公司和上司的要求想抵触呢？恐怕也不尽然吧。从年龄上看，80后目前应该是一线员工的主体，其他团队的员工为什么没有出现这样显著的表现呢？

明辉是从销售一线一步步干上来的，业务能力很强，他肯定懂得如何能够将销售做好，在正常的市场秩序下，按照常规他可以带领团队获得好的业绩。但是，一旦需要大家同心同德共度难关的时候，便暴露出团队的问题了。这说明明辉在带领团队的时候，比较注重的是绩效，而没有赢得员工的心，也就是说明辉跟员工的关系出现了问题。看得出来，明辉的领导风格是高标准，严要求，不顾员工内心的感受，先是“三令五申”，然后是“强行”制定部门预算，这在员工看来这简直是一种“苛责”，一旦产生抵触情绪，工作热情不再，业绩自然一落千丈。

当你是在跟人打交道时，有时候道理上的对与错不是最重要的，关系更重要。明辉从一线销售一步步干上来，应该属于对自己比较“狠”的人，将高标准、严要求视为很自然的事情。其实员工并非一定要求宽松的条件，可能只是觉得明辉的态度使他们很受伤害，不够尊重他们。而事实上，我们也看得出，明辉与员工之间是有距离的，他在自己与员工之间划出了一条代沟——70后和80后，而且他对80后显然是有成见的，因此在他的日常管理中，这种态度是掩饰不掉的，员工从他的管理和言谈举止中一定能够感受到这种隔阂以及不满。比起道理的对错，人们往往更注重别人的理解、接纳和尊重，尤其是团队的领导者，位置本来就高居员工之上，再以居高临下的姿态跟员工说话的话，会使员工的心越离越远。   

明辉必须要学会改善与员工之间的关系，否则，这种关系持续下去的话，部门业绩越来越糟糕，明辉也会越来越恼火和沮丧，对员工的不满情绪会更加溢于言表，使明辉与员工的关系形成恶性循环，部门业绩也只能是每况愈下了。

怎样改善与员工的关系呢？有句话叫做士为知己者死，为朋友可以两肋插刀，也许明辉需要将员工当做自己的兄弟姐妹一般，真诚地关心和关爱他们，设身处地体会他们的难处，对他们的付出表达由衷的感激。当你的员工感觉到你的心跟他们贴的很近的时候，他们自然会理解到你的难处，急你之所急，同心同德地在预算紧缩的前提下，克服困难，努力提升部门业绩。

总之，明辉要做的功课就是建立与员工之间的良性关系，赢得人心。当然，明辉之所以会形成这样的领导风格，与他自身的不安全感和对自己的不接纳有关，这种不安全感促使他努力地工作，以优异的成绩来获得他人的认可。一个对自己“狠”的人，自然也会用同样的心态对待自己的下属。因此，明辉要改善与员工之间的关系，需要首先从根本上放下对自我的不安全感，接纳自我，放平心态，这样的话，就不会处处用挑剔的眼光来看待员工了。作者杨泳波  2013年7月