对一名经理来说，将绩效评估结果递给下属时的胆战心惊无疑仅次于他从上级手中接过对自己的评估结果时的紧张感。从最糟糕的角度来说，一份绩效评估报告只不过是老板给下属的一张成绩单、一份关于下属工作合格与否的判决书。无论如何分解、润色、巧饰，绩效评估所传达的信息总是最后归于一点——"这就是你做错的地方"。只有虐待狂才会愿意把这样一种东西送到办公桌对面惴惴不安的下属面前。

或者，让我们来看看另一种经常发生的情景：费时的准备、堆积如山的文件随着向经理汇报工作的人数的增加而成倍增长，最后以一系列呆板的套路而告终，而在这些套路中没有实际讲出来的东西才是最该让人担忧的。所有的人都不会太难堪，却也得不到任何有用的结果。所有这一切更像一场电影拍摄中的排练，而非发生在一个管理有效、迈向新世纪的企业中的情形。

所以，随着工作中待人方式的更新和进步，管理专家必定会意识到传统绩效评估的不足之处。他们也确实在10年前就已经开始意识到了。高级经理们迫切需要实现结果，咨询顾问们则迫切需要帮助他们实现结果，他们认识到：传统的绩效评估对员工个人毫无用处，对企业实现目标也并未起到应有的作用。

让我们忘掉绩效评估，转而思考绩效管理——这样说也许有些刺耳，但这预示着一种变革的到来。前者大多是一次性的、单向的成绩单而已，而绩效管理则是双向的、连续观察、交流、思考、计划、指导的一个贯穿全年度的过程。专家们的意见是，借助于绩效管理而非单纯的评估，公司可以在大量节省经理们的时间和精力的情况下提高员工的工作绩效，从而提高整个公司的绩效。已经采用了绩效管理制度的经理们也得出了同样的结论。