课程背景 当前，绩效管理作为人力资源部门最核心的一项工作，如何才能很好地达到组织期待的效果，这是所有人力资源管理者最常考虑的问题。在整个绩效管理过程中，谁应该对一系列绩效管理有效负责？部门中，谁先试运行绩效改革？关键绩效考核指标如何设定？什么样的绩效指标才是最科学和有效的？销售团队的绩效考核如何实现多元化？平衡计分卡如何有效导入？该如何操作才是最适合我们的？ …… 通过总结标杆企业成功的绩效管理
课程背景 您是否也面临同样的问题： 如何平衡公司总部和下属单位的提成/奖金水平，更大程度上激发各岗位员工敬岗爱业？ 如何通过有效激励调动各层级员工的积极性，实现企业三种人的绩效转化，解决员工总抱怨付出多得到少的问题？ 如何选择合适企业的薪酬水平？如何设计合理有效的岗位薪酬等级？如何让企业保持薪酬市场竞争力？ 如何设计富有激励性的薪酬福利结构笼住员工的心？ 如何让派遣员工外地任职不再困难？ 如何让
课程背景 您是否也面临同样的问题： 公司绩效指标如何设计，才能够承载和体现企业的年度经营目标（年度战略目标）？ 公司绩效指标如何分解落实到部门、岗位，保持有效衔接，确保压力下传至岗位？ 部门、岗位除分别承担公司、部门的相关绩效指标外，到底还需要什么样的绩效指标才能够全面体现部门、岗位的价值呢？ 绩效指标目标值及考评标准到底如何确定，才能够让企业、部门、岗位均能够接受？ 如何通过绩效指标设计更有效
课程背景 当前，绩效管理作为人力资源部门最核心的一项工作，如何才能很好地达到组织期待的效果，这是所有人力资源管理者最常考虑的问题。在整个绩效管理过程中，谁应该对一系列绩效管理有效负责？部门中，谁先试运行绩效改革？关键绩效考核指标如何设定？什么样的绩效指标才是最科学和有效的？销售团队的绩效考核如何实现多元化？平衡计分卡如何有效导入？该如何操作才是最适合我们的？ …… 通过总结标杆企业成功的绩效管理
课程背景 您是否也面临同样的问题？ 如何平衡公司总部和下属单位的提成/奖金水平，更大程度上激发各岗位员工敬岗爱业？ 为什么员工总是抱怨岗位忙闲不均、人浮于事？ 到底采用什么样的考核指标才合适呢？如何设计企业各层级考核周期？ 公司绩效指标如何设计，才能够承载和体现企业的年度经营目标（年度战略目标）？ 公司绩效指标如何分解落实到部门、岗位，保持有效衔接，确保压力下传至岗位？ 部门、岗位除分别承担公司
课程背景 目前，许多企业在流程管理方面存在各种困惑，例如流程体系建立很健全，但仍然总会出现相互扯皮现象；公司流程很多，公司依然忙乱不堪；跨企业之间的合作经常不顺畅、效率低、合作关系维系艰辛，等等。其实，这是企业在流程顶层设计时出现的问题。同时，由于经济全球化，企业之间的竞争演变成供应链之争，也即一条供应链上企业群与另一条供应链上企业群之间的竞争；一条供应链上企业间的合作需要靠跨企业的流程来支撑，
课程背景 流程设计得再好，如果没有有效的流程管理组织架构和流程经理人组织执行，流程很难执行落地，企业的执行力也无从谈起；到底流程运行情况如何，产生什么绩效，也需要监控和评估，需要定期会审；一个企业要想保持可持续性发展，其核心竞争力及其打造是这个企业的管理者优先考虑的企业战略问题之一。而流程无处不在，无论在一个企业的内部或者外部。因此，企业核心竞争力的打造，流程管理功不可没。如何让流程管理更有效地
课程背景 “流程太多、太复杂”、“流程太长、运行慢”、“流程不能适应市场的变化”等问题时刻困扰着组织的运营。如何着手对流程进行整合优化，提升组织的运行效率和运行效果、降低运营风险，是各类组织要解决的重大而永恒的课题。同时，如何进行有效的管理创新，为流程优化注入持续的源动力，也是企业管理者重点关注和需要解决的问题；否则，企业可持续发展也会落空。 本课程将聚焦于流程优化的方法和工具、管理创新，结合大
课程背景 任何组织的运转都离不开流程，没有流程，组织将无法有序地运转。基于此，管理组织就是管理流程这种论断自有它的道理。由于经济全球化导致行业市场竞争加剧，互联网经济带来的商业模式变革模糊化了行业边界。企业管理层面临着前所未有的新的挑战，而如何通过流程设计使企业在市场竞争的快节奏中实现公司战略，赢得市场竞争主动权，变得格外重要。 然而，中国企业普遍存在流程管理乏力的问题，需要勤练“内功”予以解决
课程背景 随着公司规模急剧扩张，组织架构如何与公司战略匹配，如何与公司流程配套发挥作用？公司总部和下属单位定位不清，职责不明，该如何解决？企业应当如何发挥所属单位的协同效应，进行合理的资源配置？为什么公司内部工作相互重叠，有功劳大家争，有责任无人担，甚至互相推诿？如何解决部门间相互推诿扯皮问题和消除“三不管”地带？怎样解决企业机构臃肿和岗位忙闲不均的问题？如何使公司和下属单位的治理结构更科学、更
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