传统培训讲的都是思维、境界、格局、理念这个层面，都属于“道”，课程带有一定氛围的煽动性。老板听听这些课还是很不错的，能够带给大家很多新的思路！学习的目的不在于知，而在于行，听再多课程如果只学了一些概念、思维，没有转化为具体的操作方案都是无效的。 1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距，决定要向IBM学习。1998年开始，华为聘请IBM为自己梳理流程和建立系统，
有一个门店，总共有A、B、C、D四个员工，薪酬是这样设计的： 1、基本工资： A(店长)2000 B(导购)1800 C(导购)1800 D(导购)1800 2、奖金 当月门店总业绩﹥5万，提2%，四个人平分；当月门店总业绩﹥8万，提3%，四个人平分。 同创咨询公司（ID：TCZX8899)代老师点评：这种薪酬的设计方式感觉好像花了心血，但是是无效的，分了钱还被员工骂。为什么？ 错误一、基本工资
今天中午有一位老板跟我打电话，说想要注册一家公司，把当地整个行业的产业链都整合起来，大家抱团发展，这个想法非常好，因为股权对内是激励，对外是裂变，通过股权把上下游进行捆绑，成为利益共同体、事业共同体、命运共同体。 很多老板就没有这个思维，认为我自己的公司，我要100%的股权，你是要100%的股权，一年赚100万，还是40%的股权一年赚1千万？小老板看比例，大老板看绝对值。 一流的老板先知先觉，引
文/同创咨询创始人CEO/系统改造首席咨询师 企业究竟如何提升执行力？这是个老生常谈的话题，也是困扰着管理着者一直无法解决的问题。 案例： 老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了一包复印纸回来。老板大叫，一包复印纸怎么够，我至少要三包。员工第二天就去买了三包复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了A4的，我要的是B5的。员工过了几天，买了三包B5的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期才买好？员
文/代永占 因为职业的缘故，发现这样一个现象，很多员工一遇到问题就去问领导，很多管理者一遇到员工问问题就忙着去解答。这就跟溺爱孩子的家长一样，什么事情都替他们包办了，所以员工遇到问题永远不会想解决问题的方法。 案例① 有一次我正在和一位做贸易的张总聊天时候，他接到公司员工打来的电话，大意是说公司洗手间龙头坏了一直在漏水，让他买一个带回去换一下，并嘱咐他要买什么型号的，电话挂后，我微微一笑，我说
文/代永占 今天和大家讨论一个叫“越级”的话题 我们知道，只要是两个人以上的组织，必定有一定的管理结构和管理层次。换句话说，就必定会有上下垂直沟通，哪怕这个组织的组织结构再扁平。 在管理咨询业七年有余，发现这样一个现象，很多企业里长期存在一种普遍的风气，很多人都喜欢表功，喜欢让更高一级的领导认可自己的能力和贡献，“有了一点成绩，生怕别人不知道”，一定要让全公司所有干部都知道这件事是自己的功劳。
拥有全球数量最多的中小民营企业，是中国经济的崛起，还是一场繁华兴盛背后的危机重重？市场环境竞争激烈，是单打独斗紧盯对手硬碰硬，还是打造系统突飞猛进？随着时代变迁，企业治理理论日新月异，老板与员工在企业中的身份也在发生变化，是继续墨守成规不进则退，还是推陈出新逆流而上？您希望打造企业运营系统、真正做到让制度管人，流程管事吗？您希望打造人才招聘系统、不断吸引更多核心人才吗？您希望打造人才培训系
不论是企业还是其他组织的员工，都需要从工作 本身、从领导者、从组织那里获得更多。员工希望自己 的工作价值得以体现，渴望被认可，并且想获得展现自 己的机会，需要能充分发挥自身能力及开发自身潜能的 工作。同时，组织也在寻觅各种方法来激发员工的潜 能。员工的潜能是保持竞争优势的一种重要资源。关键是如何开启员工的潜能。这就好似在车里有一个动 力十足的引擎，但是却被刹车制约着无法发挥出力量。 当松开刹车时
不论是企业还是其他组织的员工，都需要从工作 本身、从领导者、从组织那里获得更多。员工希望自己 的工作价值得以体现，渴望被认可，并且想获得展现自 己的机会，需要能充分发挥自身能力及开发自身潜能的 工作。同时，组织也在寻觅各种方法来激发员工的潜 能。员工的潜能是保持竞争优势的一种重要资源。关键是如何开启员工的潜能。这就好似在车里有一个动 力十足的引擎，但是却被刹车制约着无法发挥出力量。 当松开刹车时
1.1对培训认识不足 1.1.1不重视培训。不重视培训的表现是多方面的，有的中小企业管理者认为现在的员工想法多，流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住 人才，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以 影响着培训工作的开展，甚至不培训。这 种情况在民营中小企业更为普遍。有些中 小企业认为当前中小企业效益好，员工的 素质还可以满足中小企业的需要，暂不培 训。还有些急功近利心态的中小 企业，培
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