1. 你真的准备好当管理者了吗？ 1) 员工晋升为管理者的路径 直通式晋升 跨越式晋升 不同晋升路径的挑战与机遇 2) 管理者的定位 功能型管理者 综合型管理者 专家型管理 3) 管理者的几大挑战 心理层面的挑战 能力层面的挑战 人际关系的挑战 发展层面的挑战 2. 建立对领导力的全新认知 1) 做领导者还是管理者？ 领导者的定位、功能和价值 管理者的定位、功能和价值 领导者与管
1. 员工赋能与培养的管理价值 1) 价值持续提升是新生代员工最根本的诉求 2) 能力提升方能价值提升，人才更在乎“增值” 3) 领导者赋能是员工能力提升的最有效途径 4) 无为型领导者 5) 保姆型领导者 6) 权力型领导者 7) 魅力型领导者 2. 员工辅导与领导力：员工的辅导与提升，与其他的常规管理手段不同，能够使员工提高自身价值和竞争力，从而对领导产生感恩和忠诚，形成
1. 员工为什么需要激励： 1) 员工与客户分别是公司内生价值和外生价值的创造者，是领导者的左手和右手 2) 新生代员工变化的8大趋势 3) 激励是员工能力发挥和业绩提升的倍增器 4) 激励是企业文化落地的重要手段和体现 5) 管理哲学的重要公式：绩效=能力×积极性×工作条件，绩效与三者都有关系 2. 对员工激励的再认知： 1) 激励的本质就是通过各种有效的管理手段和方法，最大
1. 执行力的本质与价值 1) 执行力的本质就是让员工正确的做正确的事 2) 让员工做正确的事，本质就是让员工建立正确的工作目标 3) 正确的做，包括4层含义： 时间要保证 规则要遵守 方法要高效 收益最大化 2. 执行力决定竞争力 1) 现代企业处于日益开放的大环境下 2) 企业对于外界的变化必须快速反应 3) 执行力决定了企业的反应速度，决定了企业的效能，进而决定了企业的
1. 团队发展的4个阶段及其各自的特点 1) 团队初创期及其特点 2) 团队成长期及其特点 3) 团队成熟期及其特点 4) 团队调整期及其特点 2. 低绩效的拖车式团队的9大特征和弊端 1) 容易压抑和抹杀成员个性 2) 有可能牺牲个人的利益 3) 容易导致团队极化 4) 容易导致团队趋同，抑制创新 5) 团队刚性强，改变难度大 6) 团队目标与个人目标的差异 7)
1. 沟通的领导力价值与应用场景 1) 指令传递 2) 寻求理解与支持 3) 与下属一起分享 4) 建立良好关系 5) 表达态度 6) 践行组织文化 7) 领导者要学会讲故事 2. 对沟通的基本认知 1) 沟通的本质 2) 沟通的模型与过程 3) 沟通的漏斗效应及应对策略 4) 领导者常见的沟通认知误区 5) 领导者常见的低效能沟通方式 3. 领导者高效沟通的4大
1. 员工的愿景打造 1) 愿景的本质： 愿景是一种工作的方向和要努力达到的境界 愿景是一种共同坚信和坚持的梦想，是员工努力工作的内在驱动力 从组织愿景到个人愿景的转化 2) 愿景的领导力价值 优秀的员工总在为未来的愿景而工作 愿景是员工的一种确定的未来 愿景让员工感受到工作的价值与意义 愿景是目标的源头 3) 愿景的植入与强化： 愿景的提炼与定义 个人愿景的沟通与表达 消除愿景实现的
1. 中国式低效能的5种领导力模式 1) 业绩型领导者 2) 无为型领导者 3) 保姆型领导者 4) 权力型领导者 5) 魅力型领导者 2. 对领导力的再认知 1) 做领导者还是管理者？ l 领导者的定位、功能和价值 l 管理者的定位、功能和价值 l 领导者与管理者的LM二维矩阵 2) 领导力的本质： l 领导力首先是一种影响力 l 新时代领导力更是一种驱
1. 中国式低效能的5种领导力模式 1) 业绩型领导者 2) 无为型领导者 3) 保姆型领导者 4) 权力型领导者 5) 魅力型领导者 2. 中层管理者的价值认知 1) 企业管理体系与中层领导者定位：高层是脑，中层是腰，基层是四肢 2) 中层干部的“承上”与“启下” 3) 中层不要做“夹心饼干” 3. 对领导力的再认知 1) 做领导者还是管理者？ 领导者的定位、功能和价值 管理者
1. 第一步：建立认知—重新认识领导力 1) 低效能领导力的5种常见模式 业绩导向，轻视管理 为而治，全凭自觉 甘当保姆，亲力亲为 依赖权力，以权而治 个人主义，魅力导向 2) 做领导者还是管理者 领导者的定位、功能和价值 管理者的定位、功能和价值 领导者与管理者的LM二维矩阵 3) 领导力的本质： 领导力首先是一种影响力 新时代领导力更是一种驱动力 驱动力的最终目的是改变 4) 最
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