中层在管理中，时常遇到这样的问题：因不了解下属才能，把工作分配给不适当的人去做，结果弄得一团糟，最后不得不卷起袖子亲自去做。这不仅浪费了时间和金钱，还打击了下属的积极性。因此，中层在授权时要以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据，切不可因人设事，或以自己的亲疏好恶授权，以免贻误大事。2005年7月3日，是著名节目主持人、阳光媒体投资董事局主席——杨澜5年商业生涯画上句号的日子。就在那一天，她向
凡事都有个“度”，授权也不例外。授权的好处已经显而易见，但是在现实管理中，依然有一些中层领导者因把握不住授权的“度”而导致很多问题。如，简单放权，一放就乱；授权后完全控制，不给员工一点发挥的余地；过度授权，把该保留的权力也统统授权于员工……总之，只有掌握住“度”才能称得上是一名优秀的中层。 那么，作为一名中层，如何把握好这一授权的“度”，既让自己从琐碎事务中解脱出来，还能调动员工们的积极性呢？
知名国际战略管理顾问林正大曾说：“授权就像放风筝，部署能力弱了线就要收一收，部署能力强力了就要放一放。”的确，风筝既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝要么飞不起来，要么飞上天失控，并最终栽到地上。要想随时将风筝收回，就要保证风筝的线韧性足够好。否则，不是放出去了收不回来，就是收回来后不再敢放出去。这番“风筝论”告诉中层领导们：要想让自己的授权实现效果的最大化，就要在下放权力的
现代社会，领导工作千头万绪，极为繁杂，如果中层领导事无巨细事必躬亲，即使有三头六臂也会应接不暇，难免不会事与愿违。而且，即使个人的做事能力很强，也不会有好的团队贡献者，甚至得不到人心，导致工作无法开展。 张明是一家企业的中层领导，所不同的是，他与平常的领导有些不同——无论在任何时候看到的都是他匆匆的身影。他总是诉苦说他很忙，忙着开会、交际应酬，忙着计划、协调、控制、指挥部下工作，恨不得一天有48个
ABB公司名誉主席马尼维克说过：“成功是5%的战略加上95%的执行。”IBM前总裁鲁·郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”目前，越来越多的企业意识到执行的重要性，但是谁是实践执行力的关键人物呢？中层。这是由于每个部门都是一个小团队，每个小团队都有自己的领头人，那么，中层无疑成了本团队最主要的执行人。而且，中层的“承上启
提起流程，很多中层的脑海里就会浮现出一幅按部就班的情景来，并认为这种做法是“走形式”，更是执行力不佳的表现，甚至没必要。事实上，流程解决的是最终效率问题。它理顺了部门与部门之间、岗位与岗位之间的输入、输出关系，使员工明确了各自的职责所在及在流程中所处的位置。目前世界上500强企业都在强调流程的重要性，足以说明流程管理的好处之大。 所以，作为一位中层，在执行任务时，一定要尊重流程，深入了解
作为一名中层，无论在面对上司什么样的任务时，都要不打折扣地坚决去执行。即使上司的决策有错，那也是有限度的。比如，一个领导的命令虽不是每次都100%正确，但有90%是对的，只有10%可能是错的。如果此时下面的人对此议论纷纷，或者让下面的人来指挥，那么可能连30%的正确率都达不到。所以，不能因为上级的命令有一部分错误、风险，就拒绝执行。不执行，风险是l00%；执行的话，风险只有l0%! 但
日常工作当中，很多中层因不能完全领悟上司的意图，而做了很多无用功，结果耽误了工作的进展不说，还被上司认为无能。而有些人却能够准确地领悟上司的意图，知道上司让他做事情要达到怎样的结果，过程也很简单，没有花很多的时间来做这件事情，结果却受到领导的欣赏。 张明和李涛两人在各方面条件都差不多，同时受雇于一家公司市场部做市场调查员。最开始，两人拿同样多的薪水，他们也没感到哪里不公平。可是一段时间以后，尽管两
戴尔曾说：“企业的成功执行是每一个员工在自己岗位上一丝不苟的执行。”要想达到让每个员工都“一丝不苟的执行”的结果，制定明确的执行目标就显得十分重要。作为一名中层，如何制定目标才能使目标的执行最大化呢？一、对上：执行目标与上司一致 要想让执行更到位，清晰的目标不容忽视，而且这一目标必须与上司的目标一致，必须是根据上司的目标分解而来，所有的目标合并起来应等于或大于上司的目标。如果设定的目标未能与上司
压力激励，一份特殊的激励菜单提起压力，很多中层总是以为是给员工永远做不完的工作，也总片面地认为这种压力只会带来负面效果。其实不然，适度的压力可以集中员工注意力，提高其忍受力，增强机体活力，减少错误的发生。可以说，只要中层领导能适当地运用压力激励，就能提高员工的工作能力，进而提高工作效率，所以说，压力激励是中层领导的管理手段之一。有这样一个故事：一天，伯乐在集市上选了一匹青鬃马。他对马说：“只要经过
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