第四个因素：方法PK习惯 具体的考核方法重要，还是我们的管理习惯重要？无论是业内人员的讨论，还是在一些关于绩效考核的沙龙中，经常会有人问：“张老师，您目前采用最多的考核方法是什么？您看我们公司采用什么考核方法最合适呢？”实际上如果你的公司在做绩效考核的时候，把重点放在了方法上，而没有放在管理习惯的改变上，一般情况下效果都会不理想。 1. 方法 a) 目标管理----考核者和被考核者约定目标，目标层
第三个因素：变被动为主动 在多数人感觉之中，大家不愿意被考核，所以考核这项工作很难把大家的积极性和主动性发挥出来。 1. 解除担心：多数人对待考核的主观愿望是积极的。 a) 非常优秀的员工：主观希望通过精细的考量，对自己的工作有一个全面、准确和细致的评价，这种正确的评价能把自己与大多数人的绩效明显区分出来，如果后期在收益和福利上给予区分，那么这类员工是希望被精确考核的，而不希望与其他人一样有个模模
第二个因素：总经理的角色定位 很多公司对考核很重视，表示一定要如何如之何，但具体项目一展开时，总经理经常不在其中，只有确定方案的时候才看一下，日常的对接部门经常是HR。 实际上，总经理在推进绩效考核的项目所处的角色定位，决定了考核的最终效果。 1. 总经理是项目的组织者和第一责任人。这个项目的好与不好，不是说HR部门或咨询公司做得怎么样，而是总经理这个项目组织的成不成功。 2. 总经理是观念的引
很多人应该都听过业内这样评价绩效考核的效果，3%的企业觉得还可以，97%的企业都觉得不理想，为什么？企业不重视？还是人力资源部门的能力不行？还是员工不配合？ 根据多年高管经验，以及与业内同行的交流，我总结了八个影响考核效果的因素，与大家一同交流和探讨。 第一个因素：我们选择谁来做 绩效考核项目到底选择谁来做，这是一个最起点也是最根源的问题，也就是说这个项目最终效果的好坏，与谁来主导有很大的关系。
第一次看中国足球是在８０年代初，古广明的那一代，中国队第一次进入亚洲杯决赛，０：２败给了沙特的那一场，二十多年了终于总结出来一些规律． 每次失败都说要好好总结，总结的结果是下次还一样（总结是门技术，无论是对经验还是对教训。没有记忆的公司是长不大的，许多企业是否也存在这种情况？） 教练是本土的不行就老外，老外不行再本土，搞了几轮过后听说要搞土洋给合了，人才啊！技术行时体力不行，体力还没好到哪儿去技
一． 精益生产距离我们遥远吗？ 我们一提到精益生产就会想到丰田，一想到丰田就会想到JIT，一想到JIT就会想到零库存，然后我们就会摇着头说我们还没到这个层次，这个要求太高了，以我们现在的基础，根本达不到。 事情真是这样吗？ 实际上肯定不是这样的。 丰田从1948年开始做JIT，到1968年对外宣称大致实现，用了多久？二十年！当然作为首创者摸索来摸索去是需要多花费一些时间的，我们有成型的样本可以借
目标是一切管理的基础，是一个部门或岗位在组织中的主要任务。目标对于成功非常关键，但是为什么大多数人没有设立目标和计划呢？ 1．他们不知道如何去做——不知道自己或部门确实应该干啥； 2． 他们觉得这样做太麻烦——怎么想就怎么干呗，还要树立目标订计划，太麻烦； 3． 他们对自己确立的目标和计划没有信心——心态上或能力上不自信，不敢保证能按计划达成目标； 4． 他们将目标制订得过于长远，无法立刻看到成
说起管理，有讲理论的，也有讲实践的，但很多文章理论说的太深，讲的内容太多，不好理解，阅读量太大。结合我们目前企业普遍的管理水平，推出这套白话管理，好读，易理解。 1． 目标 目标是一切管理的基础，就是一个部门或岗位在组织中的目标。目标有两类，一类是常规的目标，一类是在不同阶段要改善的目标，也就是说我们要知道自己是干啥的，而且还要知道自己要提高啥。 2． 系统 我们不但要知道做啥，还要明确需要做到
一． 考核的起点 1．所有的要求和变革都是从上至下的，约定考核也一定要从上至下，我欣喜地看到公司走到了这一步； 2．公司约定考核的指标也要从上至下，也就是说公司的要求全部要下到总经理处，总经理再与其他主管总监约定各项指标，如果公司觉得总经理单独做这项工作目前还不是很成熟，公司可以与总经理一起约定其他主管总监的指标，要以总经理为主，公司起辅助作用，公司直接约定市场/生产/生产辅助系统是不合适的。因
客户：正泰电气 地点：上海市 - 上海 时间：2012/4/25 0:00:00 一、从企业整体运营角度解读成本的真相 ---认清成本,才能管控成本 二、真正实现产品零缺陷 ——提升品质意识，削减质量成本 三、削除流程中的各类异常并提高效率 四、实现企业与个人的双赢 ——人工成本有效削减的关键 五、心动不如行动——成本削减的内容总结与有效实施
浙公网安备 33010802003509号