“一个团队的负责人很苦恼，他说开始的时候，特别希望能够倾听团队的意见，但每次开会问大家的意见，大家都不是特别愿意发表看法，即便是发表看法的同事，要不是支支吾吾的，没有太多可参考的价值，要不就是提出各种各样的问题，要他给出解决方案。次数多了，他也不再征求大家的意见，慢慢成为强势的意见领袖，大家仿佛也习惯了领导怎么说，自己就怎么干的节奏。表面上看没有问题，好像会议很高效，可是团队负责人却感觉到团队的执行力越来越差，隔阂也在慢慢形成。他意识到这可能是因为管控型的决策方式造成的后果，却不知道如何进行改变。”
实际上，这位团队负责人不是个例，更多的管理者也开始清晰的认识到，虽然把人们聚集在一起，清楚的发出指令，是一个简单的办法，但效果却越来越差。接受命令的人因为创造力没有受到挑战，无法保持积极参与的心态，更没有获得智能上的尊重，从而使得行动懈怠，效率低下。
管理者们感到需要一种改变，不仅仅像过去一样把人们的身体聚集在一起，更需要把思维与智慧聚焦在一起，使人们做出承诺，并勇于承担责任。而最简单的改变方式，就是从每一次团队会议中做起。 长期以来，组织的管理人员都被认为能够解决并回答每一个问题是基本的能力。但随着时代的发展，人们开始认识到管理者的力量，应该来源于提出问题，并且从其它人那里引导出答案。如何提问已经成为管理技能中重要的组成部分。
圣吉在《第五项修炼》中曾经说过“从本质上说，每个组织都是其成员思考和互动的产物”。当信息被通过多种渠道与方式进行散发的时候，一个只有少部分人在对话与互动的组织，最后的结果有多么可怕。
说到对话，很多朋友纠结在如何提出一个高质量的问题上，这是一种不错的思维方式，但我们同时会发现一个好的问题却非常不容易被发现，除非我们长期致力于此，或者专门受过训练。对于一般的管理者来讲，这显然不是一件容易做到的事。尤其是当我们还要考虑，在提出一个好的问题之后，将会发生什么呢？会不会对谈话失去控制，从而得不到想要的结果？等等忧虑的时候，这条路仿佛真的不容易走。
与上面案例中的团队负责人深入交流以后，我们分析发现问题不仅仅存在于问题是什么？更在于提出问题的方式与流程，于是我们动员他尝试按照我们提出的建议进行改变。
新的建议很简单，我们帮助他把目标确定以后，把问题分成四个部分与员工们进行讨论。比如近期他的团队面临着需要对产品销售手册进行修订的任务，于是我们帮他设计了这样的提问提纲：
2、在这些问题中，哪些是让我们感觉到惊讶或过去没有想到的？
3、在旧的手册中有没有这些内容？新的手册中需要补充哪些章节或标题呢？
4、我们需要制订一个修订计划，我们来看谁应该加入这个小组，时间计划如何进行编排？
一周以后，我们得到了这样的反馈：“赵老师，这种方法太好了，原来预计很单调的会议，居然比原来时间还延长了接近半个小时，已经很久没有感受到大家的热情了，而且任务分配也比原来快，基本上都是自告奋勇。我可不可以把这种方式用到其它情境里？”
当然可以，这种结构化的会谈方式，几乎可以应用于任何场合，因为它就是为解决问题而生的。只不过，我们需要花一点点时间掌握一下这些技巧而已。
在组织会谈的过程中，面临最大的问题是偏离主题和没有成果，因此最关键的是要对会谈过程进行聚焦，以保证讨论的有效性。因此我们也把这种谈话的结构化方式称为“焦点讨论法（ORID）”。它通过四个层次的问题，分别从客观表象、反映体验、理解诠释和决定行动四个层次，提出不同的问题，通过流程化的方式，帮助组织成员共同找到答案。
下面，我们以刚才的案例做一个说明：
层次 | 讨论焦点 | 举例 | 关键词 |
客观（表象） | 资料、客观事实。用拼图的方式，帮助大家对事物的全景形成一个共识； | 看到、听到、触摸到……. | |
反映（体验） | 信息与参与者之间产生的联系，反映人们对信息的真实感觉； | 哪些是让我们感觉到惊讶或过去没有想到的？ | 情绪、记忆、联想…… |
诠释（理解） | 话题的实际意义，帮助团队进入到决定层面； | 在旧的手册中有没有这些内容？新的手册中需要补充哪些章节或标题呢？ | 意义、目的、重要性、含义、影响、认识…… |
行动（决定） | 提出具体解决方案或发展方向，与未来产生联结； | 我们来看谁应该加入这个小组，时间计划如何进行编排？ | 共识、方案、行动、计划…… |
下面这个例子，是把焦点讨论法应用于员工不能如期发生工作的情况下，团队负责人希望了解发生了什么？从哪些方面可以帮助员工。
1、 客观问题：“你能告诉我，怎么超过了最后的完成期限？”；
2、 反映问题：“你觉得哪些工作是最难的？或者在什么地方感觉到很大压力？”；
3、 诠释问题：“你是否注意到其它人是怎样处理这些困难的？面对这些困难，你认为根本的问题是什么？”；
4、 行动问题：“我们需要采取什么行动来保证你有效地完成工作？”
过往管理思维中，对话经常会成为辩论的代名词，大家习惯于在会议上争论对与错，强调真理的唯一。著名的数学家罗素曾经说过：“对话的目的就是区别正确与错误”。于是人们习惯了“二选一”的会议心智模式。大家在会议中争相成为批评者和法官，只要揪住其中一点提出不同意见，就好像完成了参加会议的使命。会议室成为产生各种对抗、相互拒绝、不欢而散情景剧的场所。
随着时代的发展，越来越多的管理者希望员工参与到管理决策中， 而参与式管理最重要的基础，就是能够集中集体智慧，最大程度的改善沟通，形成共识。通用电气的“群策群力”、微软公司的“团队精神”莫过于此。
焦点讨论法恰恰是这样一个简单易行的工具，它的特点在于：
l 通过有目的的提问，最大限度地激发员工的才智和经验；
l 通过完全参与防止少数人“喋喋不休”；
l 通过设计周密的会议结构防止聊天式松散讨论提高效率；
l 通过深度讨论杜绝表面结论，挖掘出事情的本质。
焦点讨论法的客观性、反映性、诠释性、决定性四个层次，符合于人们对某件事的判定与决策的过程，提供了一个指导团队进行思维的结构化流程。
第一步 客观（数据层面）：获得、事实、信息
第二步 反映（体验层面）：情绪、感觉、联想
第三步 诠释（理解层面）：价值、意义、目的
第四步 决定（决定层面）：未来、决定、行动
例如：你开车行驶，前方突然亮起了黄灯。你首先注意到这个情形（事实）“黄灯亮了。”第二步你情绪性地反应“啊，真是的！”第三步你会进行判断：“黄灯到红灯的时间，是否够我驾车通过？如果通不过就不要过了。”最后，你采取了行动：“踩下刹车或踩下油门” 。
焦点讨论法还可以运用到更多情境，下面举的三个例子，就是从不同的应用情境来阐述焦点讨论法的应用。
1. 读书会
Ø 第一步 您觉得书中的哪句话或哪些内容对您震动很大？（客观性）
Ø 第二步 当您阅读这段内容的时候，映入您脑海里的是什么画面？（反映性）
Ø 第三步 这段文章对于您的工作来讲，有什么现实意义？（诠释）
Ø 第四步 您觉得这段文章提示我们需要做些什么改变？（决定）
2. 员工面谈
Ø 第一步 您在上个月的主要工作重点是什么？（客观性）
Ø 第二步 您发现达成工作的要求有什么困难吗？（反映性）
Ø 第三步 您在工作中有哪些收获？（诠释）
Ø 第四步 在达成目标的过程中，您希望获得什么样的支持？（决定）
3. 团队建设
Ø 第一步 我们来分享一下，过往工作中有哪些优秀的团队合作案例？（客观性）
Ø 第二步 您觉得现实团队合作中在哪些地方您感受到了挫折？（反映性）
Ø 第三步 您觉得与过往的成功案例比较，我们在哪些方面需要补足？（诠释）
Ø 第四步 针对团队合作，我们需要达成什么样的共识？（决定）
焦点讨论法可以应用于多种工作情境，我会在后面的分享中，针对不同情境提供更多的案例与选择。引导技术是实践的艺术，也是知易行难的技术。希望更多的伙伴们能够运用这些技术在自己的工作中体悟、感受。
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