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赵磊:改变,从提问开始……(ORID技术在管理中的应用)
2016-01-20 14589

  曾经遇到过这样的案例。

  “一个团队的负责人很苦恼,他说开始的时候,特别希望能够倾听团队的意见,但每次开会问大家的意见,大家都不是特别愿意发表看法,即便是发表看法的同事,要不是支支吾吾的,没有太多可参考的价值,要不就是提出各种各样的问题,要他给出解决方案。次数多了,他也不再征求大家的意见,慢慢成为强势的意见领袖,大家仿佛也习惯了领导怎么说,自己就怎么干的节奏。表面上看没有问题,好像会议很高效,可是团队负责人却感觉到团队的执行力越来越差,隔阂也在慢慢形成。他意识到这可能是因为管控型的决策方式造成的后果,却不知道如何进行改变。

  实际上,这位团队负责人不是个例,更多的管理者也开始清晰的认识到,虽然把人们聚集在一起,清楚的发出指令,是一个简单的办法,但效果却越来越差。接受命令的人因为创造力没有受到挑战,无法保持积极参与的心态,更没有获得智能上的尊重,从而使得行动懈怠,效率低下。

  管理者们感到需要一种改变,不仅仅像过去一样把人们的身体聚集在一起,更需要把思维与智慧聚焦在一起,使人们做出承诺,并勇于承担责任。而最简单的改变方式,就是从每一次团队会议中做起。 长期以来,组织的管理人员都被认为能够解决并回答每一个问题是基本的能力。但随着时代的发展,人们开始认识到管理者的力量,应该来源于提出问题,并且从其它人那里引导出答案。如何提问已经成为管理技能中重要的组成部分。

  圣吉在《第五项修炼》中曾经说过“从本质上说,每个组织都是其成员思考和互动的产物”。当信息被通过多种渠道与方式进行散发的时候,一个只有少部分人在对话与互动的组织,最后的结果有多么可怕。

  说到对话,很多朋友纠结在如何提出一个高质量的问题上,这是一种不错的思维方式,但我们同时会发现一个好的问题却非常不容易被发现,除非我们长期致力于此,或者专门受过训练。对于一般的管理者来讲,这显然不是一件容易做到的事。尤其是当我们还要考虑,在提出一个好的问题之后,将会发生什么呢?会不会对谈话失去控制,从而得不到想要的结果?等等忧虑的时候,这条路仿佛真的不容易走。

  与上面案例中的团队负责人深入交流以后,我们分析发现问题不仅仅存在于问题是什么?更在于提出问题的方式与流程,于是我们动员他尝试按照我们提出的建议进行改变。

  新的建议很简单,我们帮助他把目标确定以后,把问题分成四个部分与员工们进行讨论。比如近期他的团队面临着需要对产品销售手册进行修订的任务,于是我们帮他设计了这样的提问提纲:

1、最近大家听到销售部门对产品销售手册提出了哪些具体问题?

2、在这些问题中,哪些是让我们感觉到惊讶或过去没有想到的?

3、在旧的手册中有没有这些内容?新的手册中需要补充哪些章节或标题呢?

4、我们需要制订一个修订计划,我们来看谁应该加入这个小组,时间计划如何进行编排?

一周以后,我们得到了这样的反馈:“赵老师,这种方法太好了,原来预计很单调的会议,居然比原来时间还延长了接近半个小时,已经很久没有感受到大家的热情了,而且任务分配也比原来快,基本上都是自告奋勇。我可不可以把这种方式用到其它情境里?”

 

当然可以,这种结构化的会谈方式,几乎可以应用于任何场合,因为它就是为解决问题而生的。只不过,我们需要花一点点时间掌握一下这些技巧而已。

 

在组织会谈的过程中,面临最大的问题是偏离主题和没有成果,因此最关键的是要对会谈过程进行聚焦,以保证讨论的有效性。因此我们也把这种谈话的结构化方式称为“焦点讨论法(ORID)”。它通过四个层次的问题,分别从客观表象、反映体验、理解诠释和决定行动四个层次,提出不同的问题,通过流程化的方式,帮助组织成员共同找到答案。

 

下面,我们以刚才的案例做一个说明:

 

层次

讨论焦点

举例

关键词

客观(表象)

资料、客观事实。用拼图的方式,帮助大家对事物的全景形成一个共识;

最近大家听到销售部门对产品销售手册提出了哪些具体问题?

看到、听到、触摸到…….

反映(体验)

信息与参与者之间产生的联系,反映人们对信息的真实感觉;

哪些是让我们感觉到惊讶或过去没有想到的?

情绪、记忆、联想……

诠释(理解)

话题的实际意义,帮助团队进入到决定层面;

在旧的手册中有没有这些内容?新的手册中需要补充哪些章节或标题呢?

意义、目的、重要性、含义、影响、认识……

行动(决定)

提出具体解决方案或发展方向,与未来产生联结;

我们来看谁应该加入这个小组,时间计划如何进行编排?

共识、方案、行动、计划……

 

下面这个例子,是把焦点讨论法应用于员工不能如期发生工作的情况下,团队负责人希望了解发生了什么?从哪些方面可以帮助员工。

 

1、  客观问题:“你能告诉我,怎么超过了最后的完成期限?”;

2、  反映问题:“你觉得哪些工作是最难的?或者在什么地方感觉到很大压力?”;

3、  诠释问题:“你是否注意到其它人是怎样处理这些困难的?面对这些困难,你认为根本的问题是什么?”;

4、  行动问题:“我们需要采取什么行动来保证你有效地完成工作?”

  过往管理思维中,对话经常会成为辩论的代名词,大家习惯于在会议上争论对与错,强调真理的唯一。著名的数学家罗素曾经说过:“对话的目的就是区别正确与错误”。于是人们习惯了“二选一”的会议心智模式。大家在会议中争相成为批评者和法官,只要揪住其中一点提出不同意见,就好像完成了参加会议的使命。会议室成为产生各种对抗、相互拒绝、不欢而散情景剧的场所。

  随着时代的发展,越来越多的管理者希望员工参与到管理决策中, 而参与式管理最重要的基础,就是能够集中集体智慧,最大程度的改善沟通,形成共识。通用电气的“群策群力”、微软公司的“团队精神”莫过于此。

  焦点讨论法恰恰是这样一个简单易行的工具,它的特点在于:

l 通过有目的的提问,最大限度地激发员工的才智和经验;

l 通过完全参与防止少数人“喋喋不休”; 

l 通过设计周密的会议结构防止聊天式松散讨论提高效率;

l 通过深度讨论杜绝表面结论,挖掘出事情的本质。 

  焦点讨论法的客观性、反映性、诠释性、决定性四个层次,符合于人们对某件事的判定与决策的过程,提供了一个指导团队进行思维的结构化流程。

 第一步 客观(数据层面):获得、事实、信息  

第二步 反映(体验层面):情绪、感觉、联想  

第三步 诠释(理解层面):价值、意义、目的  

第四步 决定(决定层面):未来、决定、行动 

   例如:你开车行驶,前方突然亮起了黄灯。你首先注意到这个情形(事实)“黄灯亮了。”第二步你情绪性地反应“啊,真是的!”第三步你会进行判断:“黄灯到红灯的时间,是否够我驾车通过?如果通不过就不要过了。”最后,你采取了行动:“踩下刹车或踩下油门” 。

 

焦点讨论法还可以运用到更多情境,下面举的三个例子,就是从不同的应用情境来阐述焦点讨论法的应用。

 

1.        读书会

 Ø  第一步 您觉得书中的哪句话或哪些内容对您震动很大?(客观性)

Ø  第二步 当您阅读这段内容的时候,映入您脑海里的是什么画面?(反映性)

Ø  第三步 这段文章对于您的工作来讲,有什么现实意义?(诠释)

Ø  第四步 您觉得这段文章提示我们需要做些什么改变?(决定)

 2.        员工面谈

 Ø  第一步 您在上个月的主要工作重点是什么?(客观性)

Ø  第二步 您发现达成工作的要求有什么困难吗?(反映性)

Ø  第三步 您在工作中有哪些收获?(诠释)

Ø  第四步 在达成目标的过程中,您希望获得什么样的支持?(决定)

 3.        团队建设

 Ø  第一步 我们来分享一下,过往工作中有哪些优秀的团队合作案例?(客观性)

Ø  第二步 您觉得现实团队合作中在哪些地方您感受到了挫折?(反映性)

Ø  第三步 您觉得与过往的成功案例比较,我们在哪些方面需要补足?(诠释)

Ø  第四步 针对团队合作,我们需要达成什么样的共识?(决定)

  焦点讨论法可以应用于多种工作情境,我会在后面的分享中,针对不同情境提供更多的案例与选择。引导技术是实践的艺术,也是知易行难的技术。希望更多的伙伴们能够运用这些技术在自己的工作中体悟、感受。

 



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