中层干部和部门经理是企业的“腰”，企业如果腰部没力量，后果很严重。在为很多企业咨询过程中，我们接触了大量的中层管理人员，普遍存在的情况是，安于现状，自我保护意识强烈，进取心下滑，没有奋斗意识，不能协同作战，不能为公司带出队伍等等。 因此我们认为，企业加强腰部建设的关键，比领导力赋能更重要的，是强化对中层岗位的责任意识。很多时候问题不是出在能力不行，而是没有意识到作为中层干部应该做什么，应该为企业
基层管理人员是企业的“班排长”，他们对于员工的作用非常关键，华为等成功企业非常重视基层管理人员的培养和建设。 对于基层管理者来说，他们仍然是业务骨干，在做好自己的业务同时，还要带好团队。所以最重要的不是给他赋能过多的管理技巧，而是关注其角色转变，使其意识到自己要改变过去单打独斗的情况，带领一个小团队作战。 至于如何带领小团队作战，我们经过多年的管理者培养项目发现，提炼并固定基层管理者的几个规定动
通过对华为奋斗者文化的解读，我们将能够理解：企业家的个人特点是如何体现为公司意志的？企业一直保持调整成长且创业精神不败的秘决是什么？华为是如何用奋斗精神打败人性中的惰性的？华为是如何做到，让全球18万员工力出一孔的？同时我们还能够了解到：企业文化如何落地？当95后员工走上历史舞台，艰苦奋斗的文化如何实现传承？ 课程大纲： 一、华为成功之路 1、华为成长与发展的5个阶段 2、奋斗者文化如何成就华为
华为有18万名员工，被人称为18万狼。这支虎狼之师，从农村到包围城市，从国内市场到征战全球，从跟随到领跑全行业成为世界第一，华为狼性团队建设的秘密是什么？ 课程大纲： 一、华为的狼性是什么样子？ 1. 对华为文化的常见误解：狼性文化、军队文化、床垫文化 2. 案例分析：跟客户的50天周旋 3. 华为员工的特点 4. 华为观点：什么是狼性？ 二、如何让团队保持敏锐的嗅觉？ 1. 以客户为中心的普遍
离开华为后的几年时间里，在一些中小型企业，特别是成长型企业担任高管岗位，感受到了企业成长的痛，以及企业力图变革的决心。企业到底应该如何向华为学习，以及应该向华为学习什么，结合变革管理的实践，希望能够为企业带来启发和价值 课程大纲： 一、关于如何学习华为 1、业界学习华为三种典型错误的学习模式 2、华为在向谁学习，以及如何学习？ 二、华为成功之路 1、华为发展的四个主要阶段，以及每个阶段的挑战是什
大部分企业的干部基本上都是业务员出身，工作重点是搞定客户和打仗产粮，在带团队能力方面偏弱，普遍缺乏人力资源管理的意识，不能意识到人力资源是自己的事情，不清楚作为管理者应该承担哪些人力资源的管理责任。 本课程总结和借鉴了来自深圳华为、腾讯等知名企业培养经理人和HR工作的方法和经验，旨在帮助企业的管理干部塑造HR管理的意识，掌握人员管理的方法，在做出业绩的同时，也为公司锻炼了团队带好了员工。同时我们
第一部分：课程介绍 培训对象：企业HRD、人力资源总经理、人力资源部门的HR团队 培训时长：1天 培训方式：引导、研讨、案例、演练或练习 培训目标： 1. 了解人力资源外部环境的变化，以及对人力资源提出的新的期望 2. 了解以HRBP、COE、SSC为三角架构的协同作战式人力资源运作模式 3. 了解如何使人力资源更贴近业务需求，让HR创造更被认可的价值 第二部分：课程大纲 一、我们正在面临的机遇
我们在实践中发现，新选拔上岗的管理者，乃至在某些管理岗位上任职多年的管理人员，普遍存在的问题是：管理者角色认知不够，没有承担管理的应有责任；业务能力优于管理能力，个人英雄主义突出；不敢管理，无法建立高效运作的团队；不能激发团队，负面激励现象比较普遍；带领团队靠自创方法和灵机一动，缺乏结构化的团队经营手段 我们提供的《管理者角色认知》课程，是总结和借鉴了来自深圳华为、腾讯等知名企业培养经理人的方法
我们发现，业界学习华为有几种方式：其一是带领高管团队去华为参观，但短暂的走马观花并未能帮助您华为成功的内在逻辑；其二是追捧有关华为的各种出版物，但是真正获得过任正非许可进行出版的书几近于无；其三是引入华为人作为职业经理人，但1-2个华为职业经理人在一个组织中并未能改变企业的现状。 我们希望有更好的办法能够帮助那些愿意学习华为的企业。这套华为人力资源领域的系列课程，系统地总结了华为20年人力资源变
互联网时代，商机稍纵即逝，企业是否拥有一支领导力素质过硬、思想一致行动一致的核心领导队伍，成为决胜成为行业领跑者的关键；而大部分企业的现状是： 1-大部分中高层来自于野蛮生长，基本靠自我成长，缺乏必要的系统性学习 2-部分高层来自企业外部，核心团队的融合需要更深入和更快速，短期内法力出一孔 3-公司中高层在战略层面的思考和互动不多，企业做大后领导理念模式需要升级 第一部分：课程介绍 培训对象：企
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