鼎鼎大名的荷兰国际公司Philip菲力普电器,1965年,由驻厂质量大师「克劳(斯比)」提出品质成本(CostofQuality,简称COQ或CQ，有别于QC品质管控（QualityControl）。1.克劳大师同时提出「零缺点」（ZD=ZeroDefect）。2.他定义「质量成本」（CQ）为四大项，前二项是内外损失。3.第三是「预防成本」，这是较抽象的。4.第四是「鉴查成本」，即一般检查员所花费
第一观念：工作计划是管理第一步（因管理是四步骤过程，又称一只无尾猪A-P-I-Cà分析-计划-执行-管控）。第二观念：工作计划中的计划是Planning盘算，而不是Plan计划书（说明：要盘算许多方面的重点。例如，目标是什么？订定的合理吗？手上资源够不够用等）。第三观念：工作计划中的「目标」如何订定，首先要有「大à中à小」（因：大目标是方向目标，中目标是具体目标，小目标是下手目标，其英文是「目标G
品质意识成熟认识一：平日习惯时时填写数据。认识二：利用时间坐标画推移图。认识三：细心观察曲线走势变异。认识四：查表公式得到上下限线。认识五：比对规格计算CA/CP/CPK。认识六：查验指标合格好坏等级。认识七：找出问题流程强力改善。品质意识推动推动一：配合公司培训/努力吸收新知。推动二：认识SPC知识/导入现场实例。推动三：查核SPC指标/时时发掘问题。推动四：学习型式QCC/共同寻找原因。推动五
1985年间TQM的另一波新活动BPR企业再造工程，因忽略了流程，而被许多管理学家滥用成了「企业再造工程」的口号，而宣告失败，使TQM红了20年的活动走向ISO–2000体系，但是，此时，Motorala在默默的推动BPR，而形成6Sigma管理模式的兴起，再加上1997年GE公司的大力推动发扬，在近5-10年，6Sigma管理模式红极一时，但是许多神话迷思却误导许多企业人。迷思Ⅰ：3.4ppm，
思维Ⅰ：问题一定要先分析PA，才能做研判及决策DM。思维Ⅱ：先找出问题，或是建立侦测体制，才能在问题一发生时，即可知悉，因此自动化管制稽核技术十分重要，例如SPC。思维Ⅲ：找出问题后，已经是事后了，能在事先就知会有什么不良结果，事先防范，不让问题出现，才是真正的「问题意识」。思维Ⅳ：问题存在时先要界定与细分，二种动作谁先谁后，没有绝对标准，但是问题的范畴必需先条列清楚。思维Ⅴ：在研讨问题造成原因前
一、O-DOE（O-Old/传统）1、即实验组与对照组比较2、只能应用于小范围「解释」（说明1）3、在TMM中可设计1-2-3水平（说明2）二、F-DOE（F=Fisher/费雪/统计）（说明3）1、统计DOE有其学术原理F=V1/V2（说明4）2、但实务上却不能应用，因不确定因素太多（？）（说明5）3、可应用F指标找出交叉因子三、T-DOE（T=Taguchi/田口）1、它不必使用统计ANOVA
质量管理学近二十年来愈来愈严谨及专业化，它由于1987、1994、2000ISO国际标准组织提出三次ISO9000的三个版本后，再加上QS9000体系和ISO体系的结合成ISO9001规则，许多专业性的课程及技术已十分普及化，稽核质量重点放于制程研发上而不是在文件资料重点上。方向一：重视客户–QFD(QualityFactionDeploy)。方向二：重视损失–TaguchiMethod（QEng
以下二十项，依您的平日对工作绩效管理的行为来评量。(1)完全没有这样做(5)完全有这样做请圈选之。1.（企划）做每件事前，我会习惯性的订定时间「预算」，并列一简单进度时序表123452.（时序）做事中首先要考虑其中的瓶颈颈点，我会设法找出2～5个，并概略列出完成时间。123453.（水平）为了加速进度，我会将完成时间订为「三重水准」（高水平Like－挑战，中水平Intend－水平，低水平Must－
一、ABC重点管理1.事有本末先后，依重要性列出ABC。2.柏拉图曲线，外突型状，可分ABC范围。3.客户亦有大小区分，80/20理论（20%客户，80%业绩）。二、（找问题）界定问题1.干部要时时发掘问题，找问题要领‧找自己的，不可是他人的 ‧找具体的‧找和目标有关的 ‧细分问题2.界定问题（Define）‧发生频率次数（％） R
由「做完要查」改进到「边做边查」，必需要有许多辅助工具：统计指标、查核报表，标准水平、变异分析等，使做事者随时可用，而且不会花费太多工夫。问题分析与查核是一体两面的，查核有缺失，则一定要用问题分析做深一步的了解，才能体认出改善重点何在，因此，习修许多问题分析手法是有必要的，其中包括品管七手法（Q7），及新品管七手法（N7）。改善必需要有对策，如果对策用错了会造成更大的损失与风险，此时，干部平日就应
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