柴静的《穹顶之下》一夜之间被刷爆屏，挺柴与批柴者骂的难解难分（充分体现了言论自由，如果是真理那是不怕辩的哦，呵呵），老实说，这部片子无论是内容还是逻辑都有太多的硬伤，具体细节小伙伴们都已经说得比较全面了，这里就不再啰嗦，咱就以一个培训人的身份来聊一聊对这部片子的看法。 当我带揣着崇敬的心情去观摩这部经典片子的时候，居然跟有些砖家的部分看法不谋而合（呵呵），比如内容上存在一些问题、逻辑上有重大
有次我在给一家企业中高层讲MTP课程的时候，他们分享了自己的案例：老板刚参加了一个聚会，听到别人公司绩效考核（管理）搞的热火朝天，于是回来之后立刻让人力资源部组织实施绩效考核（管理）。人力资源部武经理虽然到公司只有一个多月，但是执行力很强，立即带领下属一起制定考核方案，两个月后“五.一”刚过，公司就宣布正式执行考核，从副总到一线员工全员考核。然而“理想很丰满，现实很骨感”，到第二个月的时候考核就执
去年，有一回我在深圳讲《卓有成效管理者的六堂课》时，有个学员小辛分享了他的案例，那年春节后他跳槽去了一家新的公司做HRM，直接对老板负责，这家公司是连锁型的，销售人员超过50%，老板也认为培训比较重要，但是一直做的不是很好，所以希望他这个新来的经理能够把培训体系建立起来，把公司的人力资源管理提升一个台阶。小辛有8年的工作经验，之前也是在销售型企业工作，因此对销售已经是很熟悉了，但是小辛还是用了两
木桶仍有效。最近朋友圈在转“木桶原理已死”， 有人提出了“长板理论”，意思是说一个木桶能装多少水并不是由其短板决定，而是由其长板决定的，存在短板不要紧，只要把桶倾斜仍然能装很多水。当然我并不认同这种观点，首先对于一个木桶而言，即便是在倾斜的状态下一块长板也根本无法兜住桶里的水，除非它足够宽，例如有半个桶那么宽，假如有半个桶那么宽的时候，它也就不再是一块长板而是几块长板了，这又回到了“木桶原理”。
从专业技术走向管理，这是多数企业员工职业发展的必然通道，有人能够实现华丽转身，从一名专业技术骨干成长为优秀的经理人，而有人却无法突破专业技术的思维定势，始终是一名资深的专家。 有个从事装饰行业的朋友，尽管企业做的风生水起，业绩在行业内也是名列前茅，可是他的心态仍然没有摆脱设计师的思维意识，他一直认为只要设计方案好，即使价格高，客户也是愿意接受的，因此在市场营销方面
“新官上任三把火”，这是新上任经理人热衷的事，可有些时候，火是烧了，但效果却差强人意，不得不落得个悲惨境地。那么，新经理如何做才能更好的适应新环境、胜任新工作呢？在新的岗位上应该注意些什么呢？我们说新官上任，要慎做以下三件事：一是裁人。“一朝天子一朝臣”，新上任的经理都很喜欢来个大换血，把以前的人统统都干掉，然后换上自己喜欢的人，有的是因为觉得这些人能力不足，严重阻碍团队目标的实
培养下属就像培养孩子，需要给予正确的指引、严格的要求、充分的信任和适时适当的激励。首先，要给予正确的指引。大人通常都有更多的阅历和经验，可以给孩子未来的发展指引方向，在问题解决方面也可以给孩子提供帮助；同样作为上级由于站得高看得远，因此有能力也有义务帮助下属建立正确的职业发展规划，可以让他们少走弯路，在工作中进行教练式的启发、引导（不是直接给答案），可以让他们自己找到解决问题的方法，这样可以令他们
我们知道“钱不是万能的，没有钱却是万万不能的”；同样，培训不是万能的，没有培训却是万万不能的。培训已经越来越受到企业的重视，培训在企业的发展过程中也起到了非常积极和重要的作用，但是，如果把培训“神化”了，不仅对企业的发展不利，而且对培训机构、对培训讲师都会产生消极的影响。 前段时间，有一家大型化工企业，面临战略转型，企业由原先的年年盈利一下子变成了大幅亏损，不得已企业采取了裁员、降薪的措施，一时
说到执行力，很多时候我们关注的焦点都放在了个人执行力上，力图通过对个人知识、技能和心态的培训、教导来提升个人的执行力，从而实现良好的工作效率和效果。这一点并没有错，企业中每个人或者说大多数人的执行力提升了，那么工作的绩效自然会得到提升，然而现实中似乎并没有那么简单，尽管企业花了不少的时间和精力来培训个人执行力，但实际的效果并不是很理想，究其原因，主要是因为忽略了执行力的另一个关键点---组织执行
一个团队当中合理的角色分工能够令团队和谐、高效，反之，则可能令团队不稳定、冲突不断、效率较低。唐僧团队一直被认为是团队建设的典范，那么我们来看看在这样一个所谓的模范团队中的角色分工是什么样的。 团队中通常包括了九种角色：资源调查员、实干家、协调人、智多星、鞭策者、监督评论员、凝聚者、善始善终者和专家。在一个团队中，一个人可以身兼多种角色，而多个人也可以共同承担某一种角色；团队中的角色即可以是由制度
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