但是你说我要质疑，老碰钉子。我说了保持自己的思考，你不一定说出来，但是自己要独立的思考，也就是说要用左脑。这个世界在职场上能走得远的、走得高的，你去看看他们，都是左脑是强的，都是理性思维很强的，都是很快会问你逻辑的，他问你几个问题，他能提出问题来问你说“你为什么说策划这个方案就能达到目的啊？”你说“这个方案肯定能达到目的。”他说“不要肯定，你告诉我为什么。”“去年干这个就达到目的了。”他接着问你
孙路弘：我每天跑10公里的路，肯定用的时间是65分钟跑10公里，今天还没有跑，所以我现在的状态不是特别的好，我一般都是跑完之后的状态特别好。跑过了118天，到今天减下去了27斤的份量。以前总是多背着27斤东西走，现在没了走路特别轻盈。那天见一个朋友，他在车里等我。我从酒店里走出来，他说咋一看你这个样子我都没看得出来是你，我觉得怎么也像20多岁的人走路的架势，很轻盈。他说这话我就说了：“你评价一个
对管理咨询顾问成长的肤浅认识：咨询顾问成长的道路上，遇到的每一位企业家都值得我们尊重，都值得我们去深入地体会与感受他的内心世界。每一家客户也一定都会有值得我们认真学习的地方，“管理不在于知，而在于行。唯一验证的是业绩”。管理咨询也不是将咨询顾问的思维方式强加给客户，而是要去发掘和引导客户自己完成自身的战略性、系统性思考。我们任何一个团队的沟通与磨合首先取决于自己的态度，屏弃那些自以为是，放弃那点可
某出版发行集团战略项目：这是我成长过程中第一次自己能切实感觉到实质性飞跃提升的项目。对于我个人而言，是典型的“小马拉大车”模式。整个项目过程我就像打了兴奋剂，处于一种高度的紧张与亢奋状态，虽然很劳累但心甘情愿且能真实地感觉到成就感。这个项目除了让我在管理咨询知识体系构建路径上逐渐清晰，也让我得以锻炼了与客户沟通技巧，更让我清楚地体验了公司高层治理的重要性。项目内容是战略咨询、组织管控、绩效考核、下
某民营综合企业集团管控项目：这个项目是与业界同行PK赢得过来的，我没有参与据说那非常激动人心且振奋精神的PK场面，我也没有赶上那“颠峰状态的72小时”。所以当我介入的时候，项目整体工作思路已经在谈笑间“三分天下已定”。我的角色本质上是辅助经理，职责只是做了一点制度梳理与讲了几次企业内部培训课程。所以说这个项目对我的知识体系的丰富与充实，没有太大的实质价值。当我回头来反思我在这个项目上的收获时，我觉
某医药集团组织管理控制项目：这个是让我真正从咨询顾问脱胎换骨并奠定项目经理沟通意识的项目。这个项目让我过的很痛苦，也让我过的充实。这个项目对我最大的成长帮助就是项目方案汇报那一场会议辩论，也是我第一次全面灵活运用我对企业管理的系统认识。除此之外，无其他值得称道的。也许应了那句话：江湖地位的确立不需要太多的机会，一次足够。但是为了这次挥洒自如，铺垫的路又是那么的漫长。这个项目是我第一次按照一个项目经
某民企发展战略组织管控项目：这个项目我仅参与很短的前期诊断与汇报阶段，但却是我开始接触到管理咨询诊断思考的入门项目，也是我下决心要潜心学习与掌握管理咨询知识体系的触动点，因为我第一次受到了管理咨询专家的强烈冲击，那种举重若轻与信手拈来的谈笑间天下大事已定，至今仍画面般一一浮现在眼前。而我进入这个项目组第一次开始辅助撰写诊断报告，并能够参加汇报会听现场辩论与讲解，又是经历了成长道路上不能回避的一个环
咨询辅导煤炭企业运营管理项目，必须深入到企业一线去体会和感受企业中的人与事；这也是我第一次开展煤炭企业运营管理项目的案例；这个项目让我贯通了企业运营管理的整体脉络并开始进一步细致到操作环节；这个项目让我见识了江湖快意恩仇与人心险恶；这个项目让我体会到了协调与掌握客户各阶层人员心态的艰难；这个项目也让我奠定了日后处理管理咨询项目的基础认知；这个项目也让我真切地感受到咨询顾问的老师恰恰是我们的咨询顾问
很多知名企业选择员工时，会把诚信、无私、诚实等品质作为首要条件，这就说明员工的心态、品质与企业发展息息相关，怎样的员工将会扛起怎样的企业，决定企业的命运和走向，对新入职员工除进行业务技能培训外，还应注重对其正能量的培养。提升新入职员工的正能量，实则是企业文化软实力的提升。如何培养新入职员工的正能量，笔者建议可从以下方面入手。首先，让新员工拥有正确的美德观。正确的美德观，是正确认知的基础。员工只有具
绩效考核制度的制定是绩效考核的结果及其有效性的关键，现有的绩效考核策略弊端形成的原因是：从内因来看，人力资源增长速度与企业变革的举措不相适应：①考核的指标设置不当。对于绩效考核指标设置通常有三种做法：一考核的指标使用宽泛的指标，这样就不能很好地考察特定岗位的员工的绩效；二是考核的指标过于繁冗，操作起来不太便利；三是一味地追求量化的指标，而不能量化的指标则不在考虑的范围。②参与考核的主体范围不明确，
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