能力素质模型是当前人力资源管理研究中热点问题之一，也是提升企业人力资源管理水平与实践效果的一项重要工具。在能力素质模型进入到我国的这些年，许多咨询公司都将其作为一个重要的业务领域，帮助国内部分大中型企业建立了能力素质模型。然而，我国企业应用能力素质模型的效果却并不像理论研究设想的那么理想。笔者调查了近10家建立过能力素质模型的企业后发现，很多企业都是从最初的轰轰烈烈大干一场，到中途放弃或者最后出台
绝大部分人相信成功来自于伟大的想法。对此我不敢苟同。在真实的商业世界里，伟大的想法几乎是无关紧要的。重要的是实施和执行的能力。请允许我解释一下。1. 伟大的想法一钱不值。世界上的每个人至少都有过一个关于新业务、新产品或者新的做事方法的“伟大想法”。有几百万很棒的想法漂浮在四周；一些公司里到处都是这样的伟大想法，数量太多，以至于搞砸了一切。2. 伟大的想法很少是独特的。伟大的想法受到文化和环境的影响
许多新人不知道，发挥并让世界承认你的天赋，所付出的努力远远比做好本职工作难。老人们明白：头三年的职业生涯中，只要态度好，养成好习惯和专业技能就足够了。6月，中国职业生涯发展协会（CCDA）的生涯研究中心做了一个有趣的调查。他们调查了500多个在职人士，问他们一个问题：“为了让你在职场新人中脱颖而出，你觉得下面哪三项最为关键？”，然后这些人需要在如“时间管理”“人际沟通”“积极的职业态度”“找到自己
下面六种方法能够帮助你确保自己在每一天里都充分发挥。商业就是管理人的事业，但是你需要管理的最重要的人始终是你自己。下面就是一些帮助你充分利用自己的规则，无论你身处职业生涯的何处，它们都有用。1.评估你的长处和短处。没有人擅长做一切事情，你也不会例外。因此，正如你对新员工做的那样，你应该首先评估自己最有可能成功的地方（你的优势）以及你最有可能需要别人帮助的地方在哪里（你的短处）。这件事情做起来比听起
现代竞争实质是人才竞争，企业之间的竞争说到底是人才的竞争。据媒体报道，北京一家科技公司在科技推展会上发现，有些企业伪装成顾客与科技人才进行交流和探讨，实际是在物色人才。那么，什么是真正的人才呢？笔者认为人才可以从德、才、术三方面来进行分析和探讨。1、德，当然包括日常所说的为人处事的道德，但对企业而言，包括员工必须认同企业的文化，遵循企业的价值观。2、才，中国三国时期魏国人刘劭，有一本《鉴人资源》，
在世界各地，从学术界到体育界，再到音乐界，数以百万的金钱、数以千计的时间都投入在如何发现好苗子上。可现实却很无情，这些天赋识别计划大多数都不奏效，在很多情况下，它的效果还不如随机抽签。掌握识别人才的艺术是一门极难的功课，人们不断地犯错，不断地绝望。我们把识别人才的模型做得前所未有得精密和复杂，我们拥有巨大的工作数据库，软件专家又帮助我们在瞬间将人才排序，设置优先项。如果这还不够，我们还可以借助无数
前段时间，我们在深圳一家国企工作，当时给他们提炼其企业风格时，大伙提了很多的合理要求及建议，最后董事长特别强调一点：一定要将敢于承担责任、勇于担当的意思融进去。他很尖锐的指出：有很多的管理者一点点的责任都不愿意承担，不愿有一丝丝抵御风险的意识，说白了，就是来这里混日子的，抱"不求有功，但求无过"的心态，每天下班时，都感叹"无惊无险又一天"，针对这样的人，囿于
戴尔公司有一条招聘经验：在新招来的员工中，5年后，大概只有30%的人能留下来；10年以后，大概只有10%的人能坚持到最后，被公司老板作为核心员工留下来。比如公司10年前招了100个人，5年以后就只剩下了30个人，10年以后能坚持下来的也就只剩10个人了。可是这些坚持下来的人，虽然不是最优秀的，但他们却一定是最能适应戴尔价值观的人；而且他们能为戴尔公司创造出最大的经济效益，节省出更多的成本；他们不但
我在管理实践中有一个体会：优秀的管理者是训练出来的。从事咨询工作后，在培训、讲座以及与客户的沟通中，我经常和大家分享我的这个体会。在一次讲座结束后，有一位中年人特意留下来和我做了一个交流，他是一个企业的中层管理者，但自认为是一个不怎么合格的管理者。他对“管理者是训练出来的”这个观点很感兴趣，因为他一直在摸索如何使自己成为一个优秀的管理者，但是始终找不到门道，于是得出一个结论：优秀的管理者是天生的，
大约100 年以前，美国人亨利·马丁·罗伯特将军出版了《罗伯特议事规则》，此后的一个世纪以来，人们将此书奉为民主议事的圭臬。《罗伯特议事规则》的伟大之处在于其为开会这件平常事建立了一套完整的流程，让会议不至陷入无序，引起矛盾，还保障了决策的合理性。可如今，我们的会开得还是缺少章法，大会开得繁琐，小会开得随意，开会之前稀里糊涂，开会之后也没能明白清楚。人们普遍对开会没能增加多少好感，只是不断地开会，
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