中国的民营企业中，美的算是一个放权极为成功的案例。何享健家族拥有美的最大的股份，是美的集团名正言顺的所有者。何享健目前所考虑的主要是美的投资方向与产业延伸，至于各事业部的日常经营，何氏家族并不过多的插足，而是完全交给职业经理人去打理。 美的集团算是所有权与经营权分离比较成功的例子。但象美的这样的例子并不多，老板完全放权的现象极少。现阶段的民企，只是老板放权的程度不同而己。我觉得这点并不能怪老板思想
案例故事：我的老部下变成了“刺头”怎么办？ 邵小强是刚晋升的一个部门经理，接管这个部门没一个月，最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。 以下是他的陈述：“我做主管的时候，我的助理吴卫工作挺努力，但自制力太差-好赌。我被提升为见习经理，他也理所当然的升主管。吴做主管期间，挪用公司公款被我发现告诉当时的经理李，但由于李即将调走，为做老好人就放他一马。 吴还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被
我告诉所有人，我们需要齐心协力制定战略，我也是这样做的。在2005年7月，我召开了公司100名高级经理的会议，提议HCL将由IT服务的卖方(Vendor)转型为能够与IBM、埃森哲等竞争的端对端的国际IT服务合作伙伴。 我并不关心我们是否会采用这一战略。我认为如果这些经验丰富的经理否决了这一提议，他们肯定会提出另一个与我的提议一样好甚至比我的提议更好的建议来。对于所有的“是的，但是……”这种说法，
承认A点，定位B点 我意识到除非组织认为需要这样做，没有人愿意“跳进”未来。所以我用上任后最开始的几周走访了HCL在世界各地的分公司，利用各种大会和小会与高级经理见面。我与他们讨论公司的现状——我称其为A点。一些人没有感觉到任何危险;他们只能看到公司的记录，快速成长的IT服务市场以及我们过去的成功;大部分没有任何意见，他们希望静观其变;有很少的一部分人认为情况非常危急，HCL在很久以前就应该变革了
想象这样一个情景：整栋楼已经着火，而你一路向前却发现自己站在了办公室窗户的边沿。窗户不能打开，两边空无一物。这时，你可以停下来，祈祷会有人来救你，或者，如果你愿意，可以跳下去，获得生存的机会。 这就是五年前我被任命为坐落在德里(Delhi)的IT服务提供商HCL的CEO时所面临的情境。公司利润虽然依然以每年30%的速率增长，但是市场占有率却在下降。我们的竞争对手每年以40%~50%左右的利润在增长
第五点是信任关系。各有才能的人在严格管理下共同追求一个目标的时候，他们相互之间是一个什么关系呢？到底是协作关系、配合关系、团结关系还是包容关系？笔者认为，最根本的是信任关系。那么，什么是信任关系呢？任贤齐在《心太软》中不是也唱到：“相爱总是简单，相处太难”吗？人怎么才能信任呢？信任一个人真的很难吗？为什么这么难呢？怎么才能互相信任呢？大家想想，在人和人相处过程中，经常会提到哪些词呢？有人会说包容。
战争中，有的部队特别强，比如解放军中的王牌38军，比如美国的101空降师以及德国的王牌空军中队。把视线转回来，包括现在仍然留在人们心中的公牛队，以及业绩总是惹人眼红的蒙牛，称它们为高绩效的团队也不为过吧？那么高绩效团队到底有哪些共同的特点呢？高绩效的团队是人才多样化的团队，是人才济济的团队。比如公牛队有乔丹、皮朋和罗德曼。蒙牛团队有牛老板、孙大师和张记者，可谓人才济济。所以，高绩效的团队是人才多样
管理大师彼德·德鲁克说过，团队要成为一个成功的团队，就需要三种能力：第一种能力叫做专业技能能力；第二种能力叫做干成事情的能力，即发现、解决问题的能力和决策能力；第三种能力是人际关系能力。何谓专业技能？以篮球为例，每一个队员都是经过训练的人，而在高效的成功团队中，这种专业能力是互补和增强的。在本书中，我们对这种专业技能会谈得比较少一点，因为专业能力是硬性的，没有这个能力就不能参加这个游戏。第二，干成
团队建设能够促进集体绩效的提高，因此尽管会有“搭顺风车”的现象，还是不应该左右我们对团队建设的关注。高的集体绩效以及恰当的绩效激励应与目标管理相结合。所谓目标管理，指的是一种程序或过程，它是企业与团队一起协商，根据团队的是明确定一定时期内的工作目标，并把这些目标作为团队运行、评估和奖励的标准。通过目标管理的过程，管理者应明确团队的工作目标、任务和进度要求，明确绩效的评定标准，否则不仅弱者会选择等待
在博弈论经济学中，“智猪博弈”是一个著名的例子。假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有一定单位的猪食进槽。如果是小猪按动按钮，则大猪会在小猪到达食槽前把食物全部吃光，如果是大猪按动按钮，则大猪到达食槽时只能和小猪抢食剩下的一些残羹冷炙。既然小猪劳动不得食，则小猪不会主动按钮，而大猪为了生存，尽管只能吃到一部分，还是会选择劳动(按钮)。那么
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