如上所述，心理契约是现代知识型团队中团队成员之间关系的最佳结合点，是连接团队与团队成员的桥梁和纽带，它涵盖着进行合作的每一方的期待、愿望和意向及精神激励与物质报酬等。能否有效完成组织及团队目标，能否有效引导并调控矛盾的过程和结果，在相当程度上取决于团队与其成员构建的心理契约。正向的心理契约可以使团队成员在面对困境时以较高的情绪自控能力和彼此相互理解、沟通协作的能力疏导不满情绪,减轻压力，防止忠诚感
建心理契约就是构建团队成员的生命共同体，是联系和巩固组织、团队和员工的关系，这是团队和成员之间凝聚力的根基。根据Rousseau的研究，员工具有忠诚度，一方面要受到正式合同所规定的契约条款的影响，但另一方面则更多的是受那些非正式的、书面合同没有涉及的方面的影响。当团队成员与团队之间在心理契约上的理解越是趋向一致，团队成员的期望越是得到实现，则其越是倾向忠诚于该团队。因此，心理契约的构建能增强员工对
心理契约的履行可以提升知识型团队成员的组织承诺Rousseau 和Robinson认为，心理契约是个人对自己与组织之间承诺的回报或相互义务的信念，心理契约不仅具有期望的性质，也存在对义务的承诺与互惠。他们把心理契约看作是个体与组织之间相互义务的承诺，所以从员工个体的角度讲，心理契约是个体对组织、应尽义务的承诺，就可以理解为组织承诺。同样，组织承诺的研究者把组织承诺看作是雇员和组织之间的一种心理契约
团队作为一个有着共同目标的人的集合，人的因素尤其是人与人之间的契合程度应该是团队建设需要重点考虑的因素，而心理契约就是这其中的重中之重。团队领导者如果与团队成员之间建立一种稳定的、长期的心理契约，必然会对知识型员工产生激励作用，促使其提高生产效率，有效维持团队的工作水平和稳定性，从而保证组织战略目标的实现。反之，如果忽略了知识团队中的心理契约建设，则会给团队成员带来巨大的心理冲击，从而导致知识型员
如何对知识型团队进行有效管理？丁容贵、张体勤（2002）引入了“心理契约”的概念，指出作为一个成功的知识型团队的领导者，必须具备能够与知识团队成员达成心理契约的管理能力。丁容贵、张体勤（2002）认为，心理契约可以成为知识型团队管理的心理基石，知识型团队在管理中应当注意团队和组织成员之间的心理契约关系的建立以及员工忠诚度的培养。心理契约是由组织塑造的个体信念，是有关组织与个体之间的一个互惠交换协议
首先，知识型团队成员比其团队领导更加了解其工作，因此传统的以计划、指导和控制为主的团队管理方式不再适用。其次，知识型团队成员的生产工具就是知识，而知识是与员工合为一体，具有高流动性，因此如何使知识型员工对团队持有高忠诚度，就成为了团队管理的重要议题。第三，知识型员工自我实现需求强烈，一旦组织没有给予相应的重视与尊敬，或者知识员工为组织创造价值却未获得相应的回报，其成就欲望会被挫败，士气会降低，甚至
随着知识经济时代的到来，企业的发展和竞争力的保持已不再单纯地依赖于其所拥有的资金与物质等资源，人力资本亦成为企业成功与发展的关键性资源，作为企业知识载体的知识型员工更是起着举足轻重的作用。与此同时，科技的快速发展和市场竞争的日趋激烈迫使组织不断创新，为有效地开展创新活动，来自不同知识领域的、以任务为导向的知识型团队正逐渐成为企业创造财富的主体，决定着企业的生存与发展。然而与从事体力劳动的员工相比，
而现代团队领导理论中是在人们对于团队建设失败原因进行探索的过程中产生的。团队（teams）不只是个体的集合，团队协作（teamwork）应该大于个体行为的相加。而且，不能简单的将若干个体组成的一个群体（group）称为“团队”，并期望这个群体有像团队一样的表现。团队具有一些区别于一般群体的特征，如：共同的有价值的目标、队员间的协调、密切的沟通交流、作业的互依性、多样的信息来源、各自特定的任务和职责
在传统领导理论中，领导被认为是一种行为风格、个体差异、个体领导者与下属的交换作用，是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。在这个意义上，领导是个人层面的，更多的是与承担领导责任的特定个体有关，由于领导者的不同而产生的特定的领导风格和领导方式，从而形成特定的领导行为。
英国科学家做过一个有趣的实验，他们把一盘点燃的蚊香放进一个蚁巢里，蚂蚁乱作一团，但是片刻之后蚁群开始采取应对措施，成群结队的蚂蚁向蚊香冲去并喷出蚁酸，运用集体的力量最终扑灭了蚊香，在这次实验中蚂蚁死伤惨重。过了一个月，这位科学家又将一支点燃的蜡烛放进了上次实验的那个蚁巢里。面对更大的火情，蚁群并没有慌乱，而是在以自己的方式迅速传递信息之后，开始有条不紊地调兵遣将。大家协同作战，不到一分钟烛火即被扑
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