少用脑袋多用动作企业里面经常有这些事情发生：工人干完活不检查，上工序交来的东西下工序不检查，工人装箱的时候多了少了不检查，反正做任何事情都是一次过。导致的结果就是品质问题层出不穷、客户投诉长期不断……这种现象产生的根本原因，是我们养成了根据经验做判断的习惯，“我以为没问题”，“我觉得没问题”，问题往往就是这样出来的。我们为什么喜欢根据经验判断事情？就是一个“懒”字在作怪，本来想省事，结果不但不省事
聚焦事实关注员工在我们很多成功的咨询案例中，为了让员工接受任务，改变员工的原有状态，提高员工的积极性，让员工顺利完成生产任务，我们做了很多管理动作，其中一个最值得推广的招式，就是关注员工。总经理等高层直接高度关注员工，关注员工想什么、有什么问题、有什么困难；同时也让员工关注自己做出来的产品。为什么企业的员工不好管？就是因为老板、高管从来不关注员工的工作、生活状态，不关注他们的收入，只关注他们的业绩
改人过程三转变企业的改变、人的改变，都需要经历从知见、到功能，再到器质的三次转变。首先，知即知识、智慧，我们暂且叫认识；见即见地，见解，我们暂且叫认识的层次。知见的转变，就是指在认知上的改变。比如：我们原来认为自己的管理还不错，但通过老师的培训，我们发现了管理当中的很多问题，意识到了管理变革的必要性；或者我们知道了日计划的重要性，懂得了制定日计划的方法等，这些都属于知见的转变。知见的转变是最基础的
改人根源在土壤管员工从何管起？要从企业人的行为习惯和语言习惯管起。很多老板在管员工方面很无奈：新来的这个员工，我给他的待遇和条件都不差，但是为什么他就不努力干？其实答案很简单：因为你企业原来的人没有努力干，所以新来的人就肯定不努力干。原来的人做事三心二意，新来的人做事也就三心二意。企业的土壤有什么样的特点，它就会让新来的人生出什么样的特点。这就是所谓的环境造人。企业在管人问题上，管控的概念不要太重
好习性胜过好能力我们的很多咨询培训成功的案例，为什么动作不多但效果明显？因为我们抓住了通过频繁检查来改人这个管理核心。很多企业可能连检查都不重视，就更谈不上频繁了。频繁实际上就是重复，而重复是很多人不愿意做的事。日常生活中我们深有体会：大家做一些新鲜的事情可能有兴趣，但是做重复的事情就没兴趣了。有句管理名言这样说：把简单的事情千万次地做好，就是不简单。为什么大家能把一件事在第一次做好，第二次做好，
人心改造三步曲要打造下属的好习惯，先让自己形成好习惯，再把自己的好习惯传染给下属，最后还要加大曝光率，改人没有技巧，只有下苦功夫。 第一步曲，改造自己如果你的下属兢兢业业，你却一天到晚寻欢作乐，结果他看你这边快活，他那边会没死没活地替你干吗？那是不可能的。你要想你的下属敬业，你就必须非常敬业。有的管理人员对上级不服从，一点恭敬心都没有。没有恭敬心的人是带不出恭敬的下属的，没有执行力的人是不可能让下
改人不能纠结“三个力”1、关于“能力”的纠结：常常听到有些老板说：“我的员工素质太低了，能力太差了”，其实我看是个误区。他们虽然能力不高，但如果把他们调动好了，企业那点事情他们绝对能做好。现在企业面临的问题不是人有没有能力的问题，而是人做不做事的问题。大家只要肯做，肯持之以恒地做，企业的问题就能够得到大幅度改善。在企业里面，我比较反感能力，比较欣赏做事。有能力不做事，等于零。所以，我们不能纠结于“
通过动作改变人我们的稽核动作，就是一个“就事改人”的动作，着眼点是事，目标是人，起点是事，终点是人。这是很多企业在推行《稽核模式》的时候，不能理解或不能把握的。尽管稽核的方式是了解情况，但它的最终目的是改变人的习性。稽核作为一个管理动作，如果就是为了了解情况，那么成本就太高了，因为要给检查者开工资，而检查者与被查者之间可能还会出现矛盾，这样还需要人去协调，这么大的工作量，这么大的成本，就是为了把事
个体示弱整体强《道德经》说：反者道之动，弱者道之用。“反者、道之动”，是说循环往复（反同返）是“道”的运动规律。任何系统都靠内部的循环往复才能生存，才能成长。“弱者、道之用”则是说要得到这个强大的、循环往复的系统和整体，就一定要弱化系统当中每一个角色、每一个部分的念头和意志。这就像马季的相声《五官争功》里讲的：人要想越长越强壮，身体的各个部件就得各就各位。如果肝脏说，我是老大，我能替人体排毒，你们
读好员工这本书老板、高管们要读好员工这本书。很多人不太愿意关注他的员工，不太愿意读员工这本书。因为他觉得员工不是一本书，员工只是一个管理的对象，员工只是他的一颗卒子。我长期坚持不懈的做着一件事情，就是听下属的工作汇报“这门课”。每个星期六我都从早到晚听一天的工作汇报，我把这样的工作汇报视为员工讲课。里面有案例、有感受、有动作、有数据、有困难、有成绩。我们公司有个强制性的功课：每周六整天，为各个部门
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