一动二让三频繁以改人为目的的管理活动是需要互动的。互动，就要求在改人这个问题上不要想一蹴而就，不要想出个方案就狠抓执行，不要想着听一堂课就恍然大悟彻底改变。人是磨出来的，茶是泡出来的。中国人喜欢喝茶，喝茶就讲究泡的功夫，管理就如同泡茶，就得讲究“一动二让三频繁”。一动：改人就是要动起来。很多人在改人的问题上总认为可以一步到位，老是在方案上讨论来讨论去，方案再好，如果不能把人改变过来，这就是一个差的
空谈误国实干兴邦在我的讲课案例里，大都管理动作很简单，有些人就认为不够高深，不够水平。其实这恰恰是管理的核心所在：不求花哨杜撰表面文章，只求实在解决企业问题，佛曰：不着名相，求实相。如何“求实相”呢？一要关注现场，二要关注员工，三要关注数据。现在很多企业常说员工素质低、积极性不高，管理模式不成熟、体系不完善等等，尽讲一些诸如素质、体系、模式等大而空的东西。那么，现在中小企业管理存在的最大问题是什么
频繁动作关注员工今天我讲一个观点：管理的秘诀在于频繁动作和关注员工，我们攻关模式的核心就是从人出发，频繁介入，频繁互动。时下学管理做管理的人，往往喜欢把管理的一种模式、一种框架、一些流程或一些制度看得很重，他们就喜欢这种形式化的东西，听李老师讲课，难道就是学到一种模式、一个流程？就是学到一个制度？不是。如果大家按照这样的思维方式去听李老师的纵横控制法，去听李老师的案例分析，就是不理解李老师的讲课初
管理单位按天算我们生管组合拳六个动作是：每天召开生产协调会（日协调），每天下达任务（日计划），每天做物料准备（日备料），每天对任务的达成情况进行考核（日考核），每天进行稽核（日稽核），每天进行现场改善（日攻关），这种以天为单位做管理的生管组合拳模式，需要我们从两个方面去理解：1、管理遵循从量变到质变。如果只有月计划，则是以月为单位做管理；如果搞日计划，就是以天为单位做管理。以天为单位与以月为单位相
落地在人不在文很多大企业或外资企业为什么能形成一套执行文化？为什么他们的流程这样容易落地？其实原因并不是因为他们文件多，文件只是表象，而在于他们拥有一批按标准做事的人，他们靠这些人的做事风格来影响周围人，让大家也跟着他们按流程文件做，管理就好做了。我们很多企业也有很多文件，但就因为缺乏一群按标准做事的人，没有了榜样，文件就成了一纸空文。文件本身承载不了文化，能够承载文化的是人，是人的动作和习惯。我
规范要从点上控一谈到规范，很多人马上想到“流程”这个词。我们的动作控制卡与ISO流程文件有什么区别？ISO流程文件的特点是一做就是一大堆，牵扯到的部门和岗位很多，且不说要记住流程文件的内容，光是看文字都看不过来。动作控制卡相比流程文件，在形式上小而简，在内容上少而精，是为一个点而设计的，针对性强，往往指向一个部门或一个岗位，因此得到的效果就很明显。我们强调规范管理，但不是大而全的规范管理。因为规范
从“执着”变“坚持”来做稽核我们推行的稽核体系，虽然是反复查查反复，盯着人逮着人不放，但决不是执着于挑别人的毛病，而是坚持着帮人之心。执着和坚持有什么区别？执着的“执”字，左边一个提手旁，右边是一把刀，手拿一把刀，要费很大劲，所以要放下这把刀，把执着变坚持。执着是以“自我”为中心，而坚持是以“帮人”为中心。放下屠刀，把执着变坚持。但放下屠刀有的时候不一定就立地成佛，因为一放下来可能啥都没有了：业绩
点切入线展开面收网我们做得比较成功的管理项目，大都是以点切入，以线展开（线就是两条链——物料链和计划链），以面收网，这代表着项目推进的三大节奏。一、以点切入我们的管理项目绝对不会一开始就给企业搞一个很大的系统。很多咨询公司一开始就搞一个庞大的系统，这样把网撒得太宽，执行就抓不过来了。从我们的案例大家能看出，把一个点上的事情执行到位，都要废九牛二虎之力，更何况是一个庞大的体系？明明知道执行不了的东西
走少数人的道路做管理我们在自己身上找原因，很难受但很有用；在别人身上找原因，很舒服但没有用。舒服的事情是没有用的，因为别人不会因为你而改变。所以，我们要逆水行舟，就是人家找好受，我们找难受，人家想法多，我们想法少，人家靠习惯做事，我们靠觉知当下，人家靠经验，我们能随着时势而变。我有一个观点，就是我们要做少数人。生活当中大多数人都追求享受。我们要成功，就要学做少数人，放弃享受，吃苦耐劳，这是成功者的
纵横控制破无明佛家认为，一切问题的根源就是无明，解决一切问题的根本方法就是破无明。管理的祸根也在无明。无明就是不明白，糊里糊涂。只要真正了解清楚事情的真实情况，对策、方法也就出来了。我们很多管理者有一个错觉，以为搞清楚问题只是解决问题的开始，真正要解决问题，还一定要有高明的方案。其实，所有高明的方案都隐含在“明白”二字当中。因为所有的问题都是“不明白”造成的，时时刻刻保持明白，所有的问题都无从产生
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