在中国，靠人与人的关系形成的压力来约束每个人，这是孔子儒家学说的核心思想。不论忠、孝、仁、义、礼等哪一个概念讲，都是人与人的关系，自然而然，人际关系的力量就成了我们企业管理的核心力量。“面子”是人际关系通俗的说法，“面子文化”是中国式管理的核心文化。它既是糟粕也是精华。说它是糟粕，是因为企业的人大家互相给面子，凡事不较真，就会造成：产品质量差、交货不及时、客户投诉多、企业成本高、人均产出少，最终企
在我们农村，天地君亲师，是民间祭祀的对象，那个“师”就是师傅的意思。师傅传授知识、技能，教人做人的道理，因此获得人们尊重：徒弟知道自己的能耐比不过师傅；徒弟认为师傅对自己严格要求是为自己好；从师傅身上徒弟可以学到很多东西。 作为管理者，我们需要时常扪心自问：我的本事比员工强吗？我批评、责骂员工，真是为他好么？批完了训完了，员工能从我这里学到东西吗？如果这三点你都做不到，你凭什么管住人？ 怎样才
我们知道，如果不懂得激励员工、激励下属，企业效率就不可能提升。没有高效率，谈管理就是白谈。但很多企业并不知道如何激励员工，如何激励下属，很多激励方案出来后，都坚持不了多久。那么，我们激励员工要注意哪些误区呢？第一，只关注人，不关注事。有些人也注重调动人，但是只关注人，没关注改变人的事情。第二，只关注高层，不关注基层。很多企业以为调动人、激励人就是层层来，老板把老总调动起来，老总把副总调动起来，副总
大家都说人不好管，这是大多数管理者的感受。我认为，只要把事情细化，只要把员工的感受和他做的事情一件一件地绑起来，事情做得好，表扬他，奖励他；事情做得不好，批评他，处罚他，这样就能抓住人的要害，事情有了针对性，用铁的事实说明，你就有了份量，自然就能说服人，管住你的下属。你不能说，你把我的工厂搞好了，如果我一年赚2000万，我拿20万给你。你跟员工这样讲话一点用都没有。PMC是做什么的？如果大家认为P
在中小企业管理辅导过程中，我们深知控制是基础，激励是根本，觉知是关键的道理。那么，我们为企业建立PMC系统，是按照“先建系统，形成流程，培训跟踪，改善定型”这个正统的流程走呢，还是有别的路线走？在下面这个案例中，我们没有按正统的流程去辅导，而是从点上下手，抓好PMC的三个基本动作，一是控制员工操作，二是狠抓MC的排查，三是狠抓现场的清尾，结果立马见效，为后来建立PMC流程奠定了牢固的基础。我们来分
我们在企业推广敏捷生产，就是为了解决企业如何快速地反应市场的问题。大家知道，现在市场对制造业的要求越来越小批量多品种，越来越强调个性化、越来越越强调速度，我们的纵横控制法、生管组合拳、滚动排查、前推后拉等等这些生产模式，都是为了解决快速反应这个问题，快速反应其实就是敏捷生产。快速反应不是瞎忙，不是瞎快，不是一天到晚累死自己。我们最反对的就是打疲劳战术。我们怎样才能真正地做到快速反应、敏捷生产呢，这
敏捷生产源于上个世纪80年代末、90年代初，因制造业的现状已经对美国的国家安全构成了威胁，美国国防部耗资500万美元做了一份企业调查报告——《21世纪企业发展报告》，他们预估未来制造业的总体趋势将是多批次、小批量，所以，他们提出如何实现敏捷生产将是制造业发展的主要方向。他们联合了多家大型企业来解决这个生产模式的问题，已经找到了解决方案。结合中国大多数中小企业的实际情况和大量的实战案例，我们对敏捷生
我们做PMC，计划和物控同等重要，没有物控的跟踪，计划不可能达成；没有计划在先，物控就没有方向，而PMC中最重要的还是物控环节。实战经验告诉我们，物控是我们PMC工作中一个重要动作，这个动作又细分为个小细节，我们叫物控的五重排查，通过这样反复的排查，彻底的发现问题所在，从而有效地排除异常，调整我们的计划，达到缩短生产周期、提高产品准交率的目的。第一重排查：月度排查一般我们会提前一个半月进行排查，比
有PMC工作经验的人都知道，PMC其实是个很大很复杂的工作流程和管理统统，初次推行PMC，对基础薄弱的中小企业来讲，不是件很容易的事。在众多的PMC表单中，重要的是要抓两个核心表单。一是订单进度管制总表这个表单，让我们清清楚楚看到所有的订单做到了哪一步，这是PMC统管全局的方向。《订单进度管制总表》上的数据信息每天都在变，每天要更新。要做好这张表，就要有相关的动作和表单来配合：订单进来要做订单评审
PMC工作有很多配套的工作流程，有很多配套的表单。内容太多，开始推行PMC时就很难把住PMC的核心。很多企业之前就推行过规范化管理、流程化管理，或ISO，大家都知道，把任何一个流程文件做好、做精、做细，都要有五六页纸，二三十个流程的东西就多得不得了了，这样就很难把握核心。PMC的核心就是你要通过这项工作看清楚所有的问题所在。比如，物料到哪里你要清楚，订单到哪里你要清楚，哪个车间正在做什么你要清楚，
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