很多老板都有这种想法：“怎么被别人用？我还用得着花钱请你教，我就是来学怎么用人，怎么治人的！”很多老板把自己用不好人的原因都推给别人：这个老总人品不行，炒掉；那个老总能力不行，炒掉；再来一个老总心态不行，又炒掉……炒来炒去，总是觉得没有合适的人用。这就是老板与员工博弈的结果。 管理不能离开教育、培养、成长这三个主题，否则你就要在如何跟员工博弈上呕心沥血了。只有让他们在这个企业中得到成长、增值，
做PMC要注意两个重点动作：第一个动作，觉知。这是佛家语言，就是把情况搞清楚。做PMC最关键的是把情况搞清楚。对PMC的觉知，以日计划为转折点，日计划下达之前，要做订单评审、交期分解、产能评估、做主计划——主计划的排查，周计划——周计划的排查，日计划——日计划的备料，通过这些动作来搞清楚情况，这是日计划下达前的觉知。日计划下达以后，通过现场、看板、交接单、流程卡、日报表、异常反馈单等来搞清楚情况。
我们到企业去做咨询，离开攻关不行，离开解决瓶颈不行。我们知道，攻关不能追求花哨。攻关就是一些简简单单的动作。实践经验告诉我们，管理不全是专业。管理是什么？管理就是把周围的人调动起来。周围的人不调动起来，什么样的管理知识都是白谈。管理就不是专业，如果把管理当成专业看，你就会天天写啊，说啊。如果管理就是发动，就是调动，有那么多说的吗？有那么多写的吗？把那么多方案搞得可以编成书，那有什么用？把个方案说得
开展现场改善攻关，我们要狠狠关注九大要点。第一，狠抓员工动作。这是我们的首要切入点，通过调动员工对自己多年习以为常的做法进行聚焦、研究和改善，我们的工作效率和产品品质就会有意想不到的改变。第二，攻关得在现场做。因为员工的动作在现场发生，你就必须到现场去。如果做攻关那段时间，管理人员天天坐在办公室，员工的操作动作又怎么获得改善？攻关提高品质、提升效率就是一句空话。第三，攻关的主导是管理人员，主体是员
稽核通过改变事情达到改变人的目的，通过高成本改事达到低成本改人。反复稽核，看似高成本，但把人改过来后，大家走上规范化管理之路，能自动自发按原则做事，这个管理成本就很低了，而且是建立了持续改善的长效机制。那么稽核有几步关键步骤呢？第一，制作《稽核控制卡》。查什么，查谁，在哪里查，一天查几次，一个星期查几次，这些内容要在《稽核控制卡》里列得清清楚楚。不能把稽核当成一个随便的检查行为，这样会引起被稽核人
大家知道，品质问题是大多数企业的行业难题，但品质改善的核心在哪里？是在技术上？是在设备上？都不是，我们认为，品质改善的核心是改人。从人们的基本的动作和方式入手进行改善。一、员工动作的规范和优化这是解决品质问题的第一个思路。我们没有必要把品质问题看成一个非常复杂的技术问题，很多品质问题都是员工操作不规范造成的，这是很多企业容易忽视的问题。在我们很多实战案例中，就是通过规范和优化员工的动作，然后严格检
日计划形成的要点是备料，而备料又必须根据生产计划的形成过程，分成多组方式备料。首先是形成月计划时的备料。月计划之前是做主计划，主计划是订单评审完后，有了时间节点控制表以后而形成，其主要包括有多少订单、订单数量是多少、什么时候出货等。主计划出来后要分解到月，分解到月后就要做物料排查。物料排查完了以后，就能为这个月计划能不能实现做一个大概的准备。如果物料绝大部分不是外购物料，而是企业内部生产的半成品，
一、问题现象： 现在很多企业还处在一种生产过程极端不稳定的状况下：物料、生产过程、设备、人员、质量等异常频发，上工序做出来下工序不去拿。我们曾经碰到过这样一家木制品企业，木工车间做出来了，油漆车间不来拿，木工车间觉得凭什么要他们送，而油漆车间觉得木工车间不给他们送来就不关他们事，结果一放就是半个月，原因就是2个车间主管之间闹别扭，谁也不理谁，中间也没有哪个部门能协调。 技术部门推算出来的标准工
细节决定成败，尤其在管理上，细，就能出效果。比如我们辅导的世宇金属制品项目，其解决问题的思路就是在点上做细：通过对不良率的分析，抓出一个主要的问题点来攻关。也就是在一个点上设置一系列动作，然后反反复复做，这样就会做出效果。攻下一个点后再去攻另外一个点，就跟打仗一样，一个阵地一个阵地拿下来，而不要一开始就全线进攻。重点是在一个点上反反复复地保持高频率动作，这是出效果的保障。下面的案例是通过在备料上做
消防产品生产企业，在CCC背景下，如何推行质量管理，提高产品一致性控制能力？根据产品生产工艺特点，我们首先应该识别出生产过程中的关键工序和特殊工序，并对这些工序进行重点管控，在消防产品生产过程中，我们一定要把握好几个品质控制手段1、来料检验：主要是关键材料和关键元器件的检验，根据国家标准GB2828抽样、验收标准，结合本公司的工艺特点，选择适当的抽样方法和接受准则；2、过程检验，包括首检检验、过程
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