财务经理不小心弄错了一个数字，总经理问道：“怎么搞的，我跟你说了多少次了，一定要仔细！！” 接下来，财务经理解释了一些原因，总经理也不想听太多，待财务经理离开后，还特别对我说：“你都看到了！”边说边摇头。 我说其实你这样也无助于问题的解决，他纳闷…… 当问题发生了，关键在于你会不会问问题。怎么问问题呢？问题通常有这么七类：其一，事实性问题，通常我们会问：“发生了什么？”希望返原问题的真
在一个会议中，面对AB方案落实情况很差如何改善，大家的发言可谓积极，其中一条是用一张表来填，必须留下内容，以示记录与证明。 我问：“之前的会议记录怎么样？" "记了，但没有执行!" 如果没有执行，此时再去增加一张表，是否能解决问题，我不得而知，但直觉告诉我，问题不是这么解决的！ 这无非是在用另一张表来解决这张表的问题，想起来确实可笑。但企业中每天都在发生
战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是一化即“流程优化”。 另外、企业的岗位
薪酬已呈现出四种趋势： 1. 弱性工资体系，为了避免传统刚性薪酬体系的弊端，以技能为基础的薪酬制度已成为潮流——与培部搭配，高科技企业为代表； 2.可变薪酬体系，强调与绩效的关联，可采用利润分享、收益分享、目标分享、小组激励等形式——强调团队文化，以项目研发型企业为代表； 3.非货币性薪酬体系，占薪酬收入30%以上的福利项目进行发展，以满足其多样性和动态性，如社会性奖励、学习
有幸与一位行家见面，整个过程舒服，回想起聊过的话，很多人，包括我也包括你，都会遇见上一个台阶的压力，这时的你，一定有些迷茫，你会怀疑自己的方向是否是对的？！ 坦白说，常人，只要通过努力，都可以达到90分，只是有一个前提，只是这个努力是你乐在其中，很享受努力的过程呢？还是逼迫自己在努力？如果是前者，一时的迷茫、不自信很正常，请您坚持！那么怎么判断常人呢？与你身边的大多数人比，不要与你身边
为了更为清晰地认识人才管理的概念，我们不妨从历史演进的角度，看看人力资源管理发展所经历的四个阶段。 1.人事管理阶段：在这个阶段，“人”被看作档案来管理；人事部门仅仅是一个“办手续”的部门，呈个琐碎次要的部门；工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等手续。 2.人力资源管理阶段：此阶段强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。此时人力资源管理的各个模块开始建
面对这一串数字1211031811871548013133020131016401015301540，有谁能记住？如果不进行很好的解码，是绝对没有人能记住的。同样，一本书，如何才能记住，唯有你对它进行解码，然后再用自己的语言进行编码，编码越优秀，越能记住。 我个人看书通常会看七遍，通过一目读、二随读、三细读、四串读、五换读、六应读、七回读，定能将书读透，并吸收应用。 能达成上述
亲，饭前吃水果还是饭后吃水果好呢？！通常无外乎两种回答：约有一半人说，当然是饭后吃水果，我们身边的人大多如此，也有人说，不对，这个要像西方学，应当是饭后吃水果，比较科学。那么谁是谁非呢？！ 我说，都对，都不对，要看情景。对于体质热的人，饭前吃会比较好，相反对于体质凉的人，饭后吃会比较好。 同样，对于BSC可能适合作者心目中的企业，对于中国企业，尤其是国有企业肯定是行不通的，这就告
工作中，常听见绩效管理，亦或者是绩效考核，这时我就会问，真的能管得了吗？考得住吗？大多时候，他们都会摇头！ 试想，我们在家里，能管得住妻子吗？管得住小孩吗？只有他的小时候才管得住，稍微大一点，其实也是管不住的！连自己朝西相处的人管起来都如此困难，更何况更为陌生的人！ 停止管控吧！绩效绝对不是管出来的，更不是考核出来的！它一定是个体内驱力产生出来的，上个世纪的大棒政策今天一定失效！因为
昨天见一企业老板，上句话说：刘老师，我们也搞绩效管理，用BSC，我们力求简单、明了，指标少！并举例说：生产部经理就四个指标，其一就是生产任务的达标率，即本月实际完成单数/计划完成单数*100%。其二是离职率，其三是安全生产——工伤发生的次数，其四是不合格品件数。 我听完，给了他五个字，交货不准时。 他眼睛一亮，“你怎么知道？”，“这帮人太没有执行力，早晨讲这个客户的货先出，那个
浙公网安备 33010802003509号