在这些年的咨询过程中，我深有体会的感受到，其实原有的因事设岗，以岗设人在今天看来已经OUT了，不要说未来，在今天我所咨询的企业已经在开始打破这个传统，转而更多的以主要职责、可能的职责来构成其工作主要内容，边界已经开始打破，更多的是由流程、参与式、项目制在运作，其焦点只有一个，那就是以是否为客户创造价值为原点，也是终点。组织的设计也以功能化转为更好的客户体验为先。 与此相对应的是，中间管
纵观人力资源发展历程和未来人力资源的发展趋势，我们大致可以将人力资源分为以下四个阶段。1.人事管理阶段：在这个阶段，“人”被看作档案来管理；人事部门仅仅是一个“办手续”的部门，呈个琐碎次要的部门；工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等手续。2.人力资源管理阶段：此阶段强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。此时人力资源管理的各个模块开始建立，例如：招聘、培训、薪
构建组织核心胜任力七步骤1、确认企业远景。企业的远景指引了未来的走向及发展目标，近年来对职能的研究方向已从过去认为已具备的特质、知识、技能，到目前认为应该包含已具备与未具备并需要去学习的更加全面的认知阶段。2.确认目标与策略。企业要拟定策略来达成短期、长期的目标，为了达成目标，需要培养组织内部的能力，以便用最有效率的方式获得最佳结果。要培养或了解组织内部的能力，建立组织核心职能是最佳方式之一。3.
如果能够准确分析出每个职位任职者应具备的素质有哪些？哪些才是重要的关键驱动因素，那么在此基础上进行选拔人才，就能够找到适合的人做适合的事，而非停在"选结人，才能做对事“的理论层面。因此，岗位胜任特征对于招聘的意义不言而喻！岗位胜任特征的出现，将改变传统的招聘选拔模式，将过去重人员知识、技能等外显特征转到重人才的核心特质及动机的层面。 大部份公司在甄选人才时看上去有点本末倒置，先利用教育
拿破仑出生在科西嘉岛，他上四年级的时候与一个六年级的男生打架，拿破仑生来就矮小，结果一个眼睛被打得紫青。上课铃响了，他去上课。但下课后他又冲出去找那个六年级的男生，结果彻底变成了“熊猫”。然而到了中午下课后，拿破仑又冲了出去。 那个六年级的男生，一开门就看到拿破仑，说“小子，你想怎样？” 拿破仑讲了一句话：“除非今天向我道歉，否则我会一直打到死。”那个男生终于畏惧……说道：“I‘m sorry!”
我认为凡是管理者都有三个区域，其一是舒适区域，其二是正常区域，其三是挑战区域。下属的工作内容我称之为舒适区域，自己的工作内容我称之为正常区域，上司的工作内容我称之为挑战区域。在为企业咨询的过程中，我常常会发现管理者在抢下属的工作，鲜有在抢挑战区域的工作内容，究其原因，无非是舒适区的工作做起来得心应手，挑战区的工作内容对自己而言难度较大，需要付出更多的努力。一个管理者的价值绝非做了多少舒适区的内容
一日，在一企业做辅导，课间一副总对老板说：今年的营销费用减得如此厉害，我怎么向我的下属交待！看上去，是没有错，因为身为上司嘛，要对得起为你打拼的兄弟。但你有没有想过，如若你连上司这儿都没办法交待，何来向下属交待呢？！ 我常常在课程里讲：做为下属一定要弄清楚自己身上披的标有“管理者”的衣服是谁让你披的？可以肯定的说要找到一家企业的上司产生是民主推选的，比较难！就拿产线的班组长来说，也全然不是由员工
位于台北市中心有A、B两家银行，一初到那里的男子因租房需银行代扣水电费，于是前往A银行办理开户帐户，到柜台时却发现忘带身份证。银行职员：“先生，对不起，按规定没有身份证，我们是不可以为您办理开户手续的！下一位——”该男子转身来到隔壁的B银行。 该男子：“小姐，我忘记带身份证，您看——”银行职员：“先生，没关系，请先填一张单，请明天将身份证带来，然后就可以取你的存折了！” A银行职员是在按规定“办公
在做人力资源咨询师的过程中，很多人力资源从来者总喜欢问我：“刘老师，现在人力资源管理的最佳模式是什么？” 这时我总启发对方进一步思考，人力资源成功的关键因素到底是什么？是靠模式呢？还是靠扎实的人力资源实践？是靠引进国际最先进的人力资源理念呢？还是靠刚好适合我们企业实际的人力资源措施？ 我以为在管理领域，尤其是人力资源领域，其实没有所谓的最佳管理模式，因为管理中的任何一部份内容其实每天都会发生变化
在美国的康奈尔大学，著名的威克教授做过一个有趣的实验。首先，他把一只瓶子平放在桌上，瓶的底部向着有光亮的一方，瓶口敞开，然后放进几只蜜蜂。只见蜜蜂在瓶子内朝着有光亮的地方飞去，结果当然只能撞在瓶壁上。经过几次飞行后，蜜蜂终于发现自己永远也无法从瓶底飞出来，他们只好奄奄一息地依靠在有光亮的瓶底。接着，威克将瓶子按原先的样子摆好，再放进几只苍蝇。没过多久，苍蝇一只不剩的全部从瓶口飞了出来，它们或向下
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