自1987年，Stan Davis首先提出了大规模定制(Mass Customization)的概念以来，它已经被公认为是21世纪的主流生产方式。大规模定制是指以接近大规模生产的质量、速度和成本，提供满足定制要求的产品或服务，借助动态集成协同过程，通过提高顾客价值而实现组织运营目标的生产方式。大规模定制是“大规模+定制化”的新范式，“大规模”以达到规模经济为目的，“定制”则范围经济目的。达到大规模
成本降低可从许多方面来实施，但是，在进行成本降低的同时必须要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并减少不必要的成本部分， 并且在不影响产品质量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规
在当今竞争白热化的商业世界，削减成本已是势在必行了。大部分削减成本的技巧都简单易行，能够迅速起效，让企业实现短期的成本节约。能不能让成本削减更进一步，在一些“重大举措”上加大投入以期得到长期回报？正如韦尔奇所说，“重大举措的效力恒久。它们使公司产生根本性的变化。它们相互依存。GE运营系统的每个元素，都会强化巩固这些举措。”韦尔奇执掌GE的二十年间，总共只推行了四项重大举措：六西格玛、服务业、全球化
如今，越来越多的中国企业热衷于采用低成本扩张的战略手段，谈及企业发展时也总会提到“低成本扩张”，这就造成一种假象，似乎“低成本扩张”就已经代表成功。 事实上，低成本扩张只是手段，成功的真正要素是低成本扩张背后的管理能力。如果没有内在扎实的管理能力，如同大厦建在沙滩上，看起来可能很壮观，偶有风吹都可能造成致命一击。一旦拥有了高效能管理能力，企业的低成本扩张才能真正转化成企业的竞争力。 作为国际钢铁巨
采购中每1元钱的节省都会转化成1元钱的利润。在其他条件不变的情况下，假设企业的利润率为5％，要想靠增加销售来获取1元钱利润，则需要多销售20元的产品。可见从采购的角度降低1元钱成本远比从销售上多卖20元的产品要容易得多，成本也要低得多。重视采购的价值地位，比起改进销售来，更有事半功倍之效。从世界范围来说，典型企业的采购成本要占60％。而中国的工业企业，各种物质的采购成本要占到企业销售成本的70％。
管理之首要在于提高效率与效果，而提高效率与效果的目的，无非是增加市场竞争能力。市场竞争有三个战略：一个是差异化战略，也就是区别与其它企业的产品、文化、核心能力等。二个是低成本战略，这种战略是同类产品或者相似品，还有替代品之间的价格差异进行的战略，也就是不管怎么样，我企业的产品与你企业的产品相比，质量一样，附加价值一样，但是比较起来，我的产品成本低，价格低。因此，据有了比较优势。三个是焦点化战略。这
本期深度试图对温州中小企业倒闭传闻进行调查。温州曾经是市场经济的最前沿，但一些中小企业主的生意并不好做。我们要寻找病理，找出处方。一些企业主也许将帐算在新劳动法上，抱怨劳资关系的调整"增加"了他们的成本，实则不然。 花旗银行在其最新一期《宏观中国》研究报告中指出，若不考虑中国制造业劳动力比美国远为密集的因素，中国的劳动力成本只有美国的5%。虽然世界上诸多事务不能简单类比，但我们
今年是中国大陆恢复高考三十周年的年份。现在的媒体上，对高考、高等教育有着汗牛充栋的描述，追忆着高考这个大学教育的选拔方式是如何影响中国人命运的。一些反思的声音也出来了。前几天我读到这样两条报道：作为过去的高考亲历者、和今天中国高等教育的管理者，中国科学技术大学的校长朱清时在接受新民周刊记者专访时语气沉痛，说：“高考是我们这一代教育工作者心中最痛的事，高考这么强地伤害了这么多年轻人！”并建议高考落榜
1﹜ 员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。 企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。 企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为
（二）企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基矗有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标
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