虽然《互联网思维2.0：传统企业互联网转型》的书尚未面市，但是已经有很多读者热切的与我进行交流沟通。他们通常提到最多的两个问题第一传统企业怎么进行互联网转型，这个解决方案我已在《互联网焦虑的终结者：互联网转型三段论》一文予以阐述。第二个问题就是如何判断一个企业的互联网转型是否在正确的轨道。因为企业进行互联网转型不仅是个系统工程，更是个持久战，不是朝夕之间就能立竿见影，而且互联网转型事关重大，涉及巨
任正非在去年11月6日的讲话，提到“华为转型”、“班长的战争”、“从战士到英雄到将军”等敏感话题。华为转型已经在路上，而且成效明显：去年华为业绩达到640亿美元，手机荣获30倍的成长并摘得“优化生活特别贡献奖”，Mete7被中央领导选为国礼，进入全球高端智能机排行榜。而所有这一切的变化，来自于组织的变革。 对这样变革，发起者、推动者和督导者任正非气定神闲。他在转型的实践中摸索、概括、提炼出华为
面对互联网焦虑笼罩下的整个商界，对于不少传统企业而言与其坐而待毙，不如揭杆而起！笔者闭门数月，在对100多位互联网大佬（如：曾鸣、陈春花、张亚勤、KK）等关于互联网思维以及互联网转型研究的基础上，万万没想到终于炮制出互联网焦虑的独门解药。 无论是互联网公司，还是传统行业，都将逐步互联网化，这几乎是所有大佬们达成的唯一共识，无论是首富王健林还是元老田溯宁，即使是老兵周鸿祎也点头称是。
前不久，麦肯锡全球研究院发布《中国的数字化转型：互联网对生产力与增长的影响》报告指出，中国的网民规模持续增长，互联网正在从根本上重构中国人的生活方式。随着互联网更深入地渗透各个行业，传统企业到数字化企业的转型，需要变革公司文化、策略、运营、组织架构和合作伙伴等方方面面。5位互联网大咖们的互联网转型方法论： 金蝶软件董事长徐少春 每个行业要么拥抱互联网，要么被互联网颠覆。互联网转型是什么？就
当我们面对一个陌生的领域时，所有的恐慌与焦虑都缘于我们不清楚事物的来龙去脉，进而无法把握其背后的本质与规律，找不到解决问题的突破口。而一旦我们找到有效的路径与方法后，所有的问题随之迎刃而解！ 在对管理大师德鲁克思想的深度研究后发现，其实企业的经营管理无非就三件事，第一，做正确的事，即企业要明确做什么，不做什么，做成什么样？而这正是商业模式的范畴，商业模式简言之就是做什么事。第二，正确的做事
海尔总裁张瑞敏经常说：“什么是核心竞争力？技术、人才都构不成核心竞争力，只有拥有消费者才拥有核心竞争力。”而当一个品牌占有消费者心智的某种“心智资源”时，我们才可以说这个品牌拥有了消费者。商场如战场，攻心为上，得人心者得天下。品牌的作用就是当消费者产生相关需求时，他会首先想到你。因此，你不是跟别人竞争，而是跟消费者脑海中的认知竞争。现实是绝大多数品牌却未能在顾客心智中形成一个清晰的概念，即使有一定
十年前，那时戴尔还被所有教科书奉为经典案例，诺基亚和黑莓也被视为科技创新的代言人，但现在戴尔已经退出世界 500 强，诺基亚和黑莓纷纷被收购、前途未知。一台智能手机，把互联网移动起来，跟人的绑定程度远远超出了PC互联网时代，这种变化足以颠覆任何一个传统产业。跟14年前互联网浪潮一样，每一次信息技术的革命，给企业界带来无穷想象空间的同时，也带来了转型的危机和被淘汰出局的恐慌。美国“创新之父”克莱顿·
马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与情感需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。从马斯洛需求的五个层次具体内容来看，消费者的需求与品牌之间存在着一一对应关系，具体体现如下所示：（1） 生理需求——消费者对功能的满足。对应生理
微信之父张小龙在内部讲话中说：“我们经常会在各种权衡中做取舍，在任何时候，我们都要想，这个事情是不是从用户价值本身出发来考虑的。如果我们想的策略和用户价值有违背，哪怕舍弃短期利益，也应该维护用户价值。”用户主导是核心用户不仅决定产品能否成为品牌，甚至决定品牌可以存活多久。这里的用户不是普通的使用者，而是属于用户中的用户，就是那些参与到新产品设计中，对产品有影响力的用户，相当于小米手机里的“荣组儿”
无论承认与否，移动互联网时代已然来临，与之同时诞生的还有互联网焦虑症，让传统产业大佬们倍感焦虑的是，他们想要进入互联网，却始终找不到方向在哪里；明明感觉危险在一步步逼近，却看不清敌人是谁，但又随时可能冒出一个颠覆者，打得自已毫无还手之力。任谁处于这样的环境中，都摆脱不了焦虑。甚至连拥有全球零售业最先进的物流体系和最优秀的IT技术的沃尔玛也成为重症焦虑患者。当其遇到亚马逊，由于房租、员工、存货成本等
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