过去几周，中国的各种“经济病”令全球惴惴不安。但对研究中国问题的专家来说，他们关注其中某一日趋紧张的问题已有多年，那就是——劳动力。自2006年以来，一度是中国经济增长助力之一的低劳动力成本已经翻了超过两番，劳资争议事件也日益增多。这导致一些制造商开始向劳动力成本依然保持在较低水平的国家迁移，比如孟加拉国和老挝等，其遵循的逻辑和他们当初进入中国时别无二致。更令人震惊的是，波士顿咨询公司发现，在20
尽管许多公司花了不少时间和金钱发展自己的企业内部网，但在提高生产效率或节省成本方面收效并不显著。这是为什么呢？批评家常常指出这是技术上出现小故障的缘故，然而真正的问题在于信息流程设计。 企业内部网应帮助员工在开发产品或完成定购等业务流程方面相互协作，为公司、为客户创造价值。特别是，企业内部网将业务流程集中于一个很容易进入、平台相对独立的虚拟空间。成功的内部网使来自企业内各个部门的员工能够将其不同
精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注减少浪费和消除变异。是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括
美的是现在电器行业中的佼佼者，为什么它能走到今天，从重重竞争中脱颖而出走到现在，从手工生产到如今的柔性制造，保证产品质量，不断完善生产管理体制，六西格玛的运用，使得美的上了一个新的台阶。 “六西格玛，是我们的生活方式。” 这是张贴在美的顺德总部洗手间的“六西格玛每日一学”的内容之一。从新年开始，这种宣传六西格玛的每日一学，每天清晨都由专人更换新的内容。 六西格玛文化浓郁地弥漫在办公和生产环境，如果
尽管企业可以根据自己的改进目标不同和行业企业特点的差异作出不同的选择，但更多情况下企业既需要大幅压缩生产周期，也需要明显提高质量，并降低费用和成本，那么他们怎么办呢？ 精益不能使用统计的方法来管理流程，难以带来质量上的明显改善 六西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入 是否可以同时选择两种方法，答案时可以的，而且二者的组合正是“攻守兼备的”无双利器。 对比二者的特点，我们发现他们虽然有很多差
对于工程施工企业来说，工程项目是企业抢占市场的前沿阵地、经济效益的源头，展示形象的窗口。项目的成败，牵动全局，影响市场，甚至决定企业的前途和命运。在当前市场格局发生重大变化、生存竞争激烈、施工成本攀升的情况下，创新项目组织结构，提高项目管理效能，对大标段项目管理具有重要的意义。 一、当前我国建筑施工企业项目组织模式的基本情况 1987年，鲁布革工程经验成功推广以来，项目法施工迅速成为我国建筑施工企
项目管理正变得日趋重要，但同时也越来越不可靠。在很多情况下，把这种企业职能改称为"项目误管"或许更为恰当。 例如，根据普华永道（Pricewater- houseCoopers LLP）的报告，有1/3到1/2的项目在完成之前即被放弃。而Anderson（现名埃森哲Accenture）咨询公司发现，企业在软件项目上如不加以控制，花费往往会超支100%-200%。 虽然IT项
些人听到估算就头疼。我曾经听到一些聪明且经验丰富的项目经理断言，要估算他们项目的工作量是“不可能的”。我认为这些人不懂得估算。我认为这些人可能混淆了估算（对不确定事件进行合情合理的评估）与超感官知觉（对不确定事件进行准确预测）。或者在某些情况下，他们可能不做估算就准备预算或报价。 我知道准确估算是有可能的。我自己就做到过（我的一个项目曾被估算需要1300工时，结果用了1302工时完成），我也教过数
首先，看一下企业对“成功”是如何定义的。长期对软件项目进行“成功(或失败)”评级的斯坦希集团（Standish Group）认为，如果一个项目能够“在计划的时间、预算内完成，并达到所有计划之内的预期特征和功能”，便称之为成功。但是，这个定义不是以创造价值为基础的，而是以各种条条框框为基础的。按照这样的定义，项目经理们就只能紧遵计划执行，而不会去应对任何突发的变化。 相反，如果把客户价值和质量作为最
有一个项目经理负责实施一项顾客服务计划，其中包括大量的信息处理工作。为了提高信息处理人员的工作效率，这位项目经理不厌其烦地向上级强调：为了确保计划的成功，项目经理们需要更大的权力。 这位项目经理最终获得了授权，他可以直接管理项目组成员的工作，并有权根据他们的工作表现给予奖励，那一天成了公司里所有项目经理的节日。 可是第二天，新鲜劲儿一过，这位经理又为如何使用这些新的权力犯上了愁。到底应该何时评
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