集团型企业为什么要加强集团管控？

集团管控的根本目的是什么？

集团管控体系应当基于什么为核心而构建？

集团管控应当将什么为前提基础与依据？

集团管控的本质是什么？

对于上述问题的回答，不同管理咨询公司给予的回答各不相同：他们有的认为管控本质是母子公司治理；有的则认为是组织架构解决之道，甚至提出“组织管控”的管理概念，有的则认为管控本质是全面预算，提出所谓的“预算中心型组织”理念；还有人认为管控本质就是“权责”，即母公司与分子公司的“责权体系、分权界面”。

从历史沿革来看，在集团管控本质的认识上主要存在以下几种错误的观点：

（1） 集团管控本质是母子公司治理

这种观点强调“母子公司治理是集团管控的核心问题”，甚至简单地将母公司对子公司的管控等同于母子公司的法人治理。其理论研究关注焦点是“如何按照现代企业管理制度的要求理顺出资人、董事会、监事会与高层经理、其它利益相关方之间的关系”；从母公司利益角度来看则关注“如何通过母子公司法律架构设计来落实母公司对子公司的管控”。

“集团管控本质是母子公司治理”主要存在于上个世纪九十年代，它顺应了1992年以来中国企业组建企业集团的大时代背景，理顺了中国企业在组建企业集团初期所关注的“委托与代理”关系。但是随着中国企业集团管控实践的不断推进，其实战性越来越遭受质疑。因为人们很快发现仅仅完善的母子公司法律架构并不能完全支持集团高速发展对管控能力提升的要求，“母子公司治理”并不是集团管控体系的全部基础内容，人们需要一个更加全面、综合的观点来审视集团管控的本质。

（2） 集团管控本质是组织模式

几乎与“治理论”同时大行其道的是“组织模式论”，这种观点把集团管控聚焦在“集团组织模式与架构”的设计上。上个世纪九十年代中期，部分研究人员甚至认为“完善组织架构就是集团管控的解决之道”，部分集团管控专著通篇都在描述如何搭建集团组织架构，如何通过组织架构设计来满足集团高速扩张对管控变革的要求。

这种基于传统劳动分工理论的“组织模式论”在实战中也越来越遭受质疑，人们很快就发现组织架构只是解决了集团管控中层次规范等组织问题。但集团组织模式与架构设计也绝不是集团管控变革的全部，各种管控职能如何组合运用并与治理、组织架构无缝结合以适应战略价值创造，已经成为越来越多的集团高级经理关注的管控课题。

（3） 集团管控本质是全面预算

集团财务管理人员经常强调：“预算是一个集团管控的核心，是集团公司运行的导航器，集团所有经济活动都必须服从服务于预算”，“企业集团应当建立以预算为中心的组织”等等。“集团管控本质是预算”观点的产生有其深刻历史背景，早在二十世纪中期，财务预算就作为重要的管理工具在全世界被得到推广，“预算中心型组织”的观点大肆流行。即使到今天为止，仍有很多集团财务总监仍不断试图强调财务预算在集团管控中的“中心地位”。

随着世界经济一体化进程的不断推进，越来越多企业集团认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖集团型企业管理运行的全部动态特点，很多企业集团对“以预算为中心的集团管控”的合理性提出了质疑， 因为他们发现“以预算为中心的集团管控”属于典型的“战略近视症”，因为预算不可能是集团管控追求的终极目标，它只是实现集团战略目标的管控工具之一。

（4） 集团管控本质是集分权管理

 “集团管控的本质就是集分权管理”认为集团管控的核心问题是母公司与分子公司的“责权体系、分权界面”，分清母公司与分子公司的责任与权利是集团管控体系建设的基础与核心。“集分权管理”推崇者在集团管控体系设计中强调关注“组织模式、组织架构、权责体系、业绩评价”等四个方面内容。

近年来“集分权管理”受到了一些集团管控研究人员的批判，越来越多的人开始发现这种观点的片面性，因为“集分权管理”也仅仅是一种方法，是实现管控目的手段，它不是一个企业集团实施管控所要追求的终极目标。事实上“集分权管理”只是集团管控运作思想在权责上的一种外化表现或折射。虽然它是我们在管控模式设计时要重点澄清的内容，但却不能成为管控基准与出发点。如果集团型企业“以集分权为核心构建集团管控体系”，就会把中国企业的集团管控变革演变成母公司与子公司的权责斗争。

（5） 集团管控本质是建立风险内控体系

“风险与内控论”对于管控本质的认识显然有失偏颇：首先无论是《规范》还是《指引》其主要适应对象不仅仅是企业集团，前者主要针对上市公司，而后者则主要针对中央企业。应该说这两类企业中既有单体公司也有企业集团，中国企业集团突破单体公司管控思维惯性，结合集团化特点灵活构建风险与内控体系；同时中国无论是“风险”还是“内控”尚处于“合规性探索”阶段，把集团管控根基建立在“合规探索”阶段的风险与内控体系之上，会使得使得管控脱离集团大战略的要求；再次风险与内控也仅仅只是管控手段与工具，它不是集团管控体系建设的基础与唯一依据，否则就会把集团管控建设沦落为应付外部利益相关方监察的工具。

既然上述集团管控本质问题的回答都是片面的，那么集团管控的本质到底是什么？中国企业集团管控体系应当基于什么为核心而构建？

佐佳咨询给予的答案是：集团管控本质是实现集团战略！提升集团战略执行力！

集团战略是所有集团型企业所要追求的终极目标，没有战略何谈管控？脱离集团战略大谈管控是没有目标的管控，也是没有原则、缺乏意义的管控！历史经验与教训告诉我们，脱离集团战略而思考管控永远无法促成总部与分子公司按照统一的标准与逻辑去进行管控模式的思考，严谨地思考集团战略是科学管控体系构建的前提必要条件。

因此，战略是集团管控的核心，执行是战略管理的关键！

“不必忙着管控，先来谈谈战略”，集团管控是链接集团“战略”与分子公司战略“执行”的桥梁。设计集团管控体系，要求我们必须将集团战略置于管控模式思考的核心，以战略为导向，以战略为基准构建集团管控体系。