集团组织架构设计在实践中应当注意一下几个方面的操作技巧：1、集团管控模式与组织架构 集团总部对分子公司管控的模式不同，集分权要求不同，会对组织架构的设计提出不同要求。一般来说集团战略属于专业化运作，集团公司总部要求集权化程度高，管控模式需要集团集成更多运作与管控资源，则更加倾向于专业化架构（如总分架构）。在现实中的集团总部部门设计中往往把子公司运营的部分职能由总部操作（如集团总部成立研发中心、采
集团组织架构设计在实践中应当注意一下几个方面的操作技巧：1、集团管控模式与组织架构 集团总部对分子公司管控的模式不同，集分权要求不同，会对组织架构的设计提出不同要求。一般来说集团战略属于专业化运作，集团公司总部要求集权化程度高，管控模式需要集团集成更多运作与管控资源，则更加倾向于专业化架构（如总分架构）。在现实中的集团总部部门设计中往往把子公司运营的部分职能由总部操作（如集团总部成立研发中心、采
集团母公司（总部）存在的理由是因为集团公司具有价值创造的能力，这种能力必须是作为单体公司所不具备且无法培育的，它也是集团战略与执行力在母公司层面的能力折射。然而在集团化运作的实践中，我们也经常无奈地发现很多母公司不仅没有创造战略价值，反而损毁和侵蚀了分子公司（含权属孙公司）的价值创造：例如一些集团公司总部在战略投资决策方面出现重大失误给分子公司带来灭顶之灾；还有一些集团公司在分子公司高层任用上出
集团型企业跨层次、跨产业、跨地域、规划化的特点，决定了集团型企业不能沿袭以往单体公司的人力资源的管理方式，我们可以预见未来中国集团型企业的人力资源管控必将面临来自四个方面的挑战：1） 集团规模化日益呼唤人力资源战略规划随着中国企业集团化发展步伐的加快，企业组织规模日益扩大，其所涵盖区域遍及全国甚至全球，所涉足产业呈现跨行业趋势，所权属的分子公司在不断增加，所管理员工人数也越来越多。规模日益庞大集
在这个互联网技术日新月异的时代，互联网早已走入了普通百姓生活的方方面面，而对于企业来说，企业的经营与管理早已不只是纸张和电话的时代，互联网也开始影响和改变着企业的经营和管理方式。越来越多的企业依托于互联网，成就于互联网。 那么问题来了，如何将互联网与企业集团之间相互促进，相互实现又成了管理者们需要思考的问题。 为此，佐佳咨询在2015年将举办一系列的讲座来为集团企业的管理者们提
集团战略地图开发主要分为集团战略环境扫描、集团战略分析、集团战略地图绘制等三个主要模块。集团战略环境扫描集团战略环境扫描是绘制集团战略地图的第一步，因为无论运用何种方法来分析或描述战略，都需要将其建立在战略环境扫描基础上。与单体公司战略环境扫描不仅仅关注的某单一的产业环境，它更加关注集团已经涉足及意欲涉足的产业环境。集团战略分析传统的集团战略分析工具都可以在该步骤中得到有效运用，也只有这样才能确保
集团型企业为什么要加强集团管控？集团管控的根本目的是什么？集团管控体系应当基于什么为核心而构建？集团管控应当将什么为前提基础与依据？集团管控的本质是什么？对于上述问题的回答，不同管理咨询公司给予的回答各不相同：他们有的认为管控本质是母子公司治理；有的则认为是组织架构解决之道，甚至提出“组织管控”的管理概念，有的则认为管控本质是全面预算，提出所谓的“预算中心型组织”理念；还有人认为管控本质就是“权责
战略绩效管理系统该如何制定？流程该如何去设计？这些问题困扰了很多集团管理者，其实，首先要明确战略绩效管理的流程设计是以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理运作系统设计的首要内容，也是最先需要设计的内容，进行流程设计首先要对战略管理、绩效管理流程进行规划，规划的基本思路还是根据流程的关键控制点对战略管理与绩效管理的流程进行分级，在流程分级的基础上列出需要战略管理与绩效管理的《目标流程清单》；在列
在公司运营中，员工的绩效考核是公司的管理者们非常在意和重视的，但不幸的是，管理者们却往往缺乏有效的手段来考核员工的绩效，那该如何有效合理的编制员工的绩效考核平衡计分卡呢？ 设计员工个人平衡计分卡第一个关键步骤就是寻找员工个人的KPI考核指标。在实际操作中，对于部门内部员工来说，他们个人的考核指标无非来自于两个方面：第一是源自于部门指标体系的进一步分解；第二来自于其岗位职责的补充。
佐佳咨询（wwww.zuojiaco.com）TEL:021-51688731佐佳咨询点评：沃尔玛，这个世界500强之首的超级巨头。它创造的多业务组合模式成了哈佛教材的经典案例，成为全球众多企业竞相模仿的对象。最令人敬佩的是，它甚至曾经改变了传统零售企业的盈利模式。然而就是这样的一个国际优秀企业，却因为电商业务与实体业务发展的不协同等原因，导致了其2014年经营规模的下降。由此我们可以看出任何一个
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