第一天  《BSC+OKR实战难点解析》 （时间安排：6小时）

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第一部分 互联网+时代中国企业战略执行解决方案

1. 1 “互联网+”的前世今生与未来大趋势

1. 2“互联网+”时代公司战略规划与运营执行的挑战与对策

1. 3  认识BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR等战略绩效管理工具

1. 4“互联网+”时代战略绩效管理的五大特征

1. 5“互联网+”时代战略绩效管理发展趋势预测

ü  扔掉KPI，跟着微软与Google学习OKR？

ü  BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR理论交锋与优缺点比较

ü  水火不容还是整合操作？

1. 6“互联网+”时代战略绩效管理实践的成功要素

案例：深圳ABP股份、微软公司、Google、Facebook、阿里集团、福特汽车、通用汽车等

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第二部分 公司战略地图与BSC开发

2. 1多层次企业战略与战略地图

2. 2“互联网+”时代的全球平衡计分卡协会最新研究成果

2. 3“互联网+”时代的公司使命、价值观与愿景

2. 4设定战略目标与指标，绘制战略地图

案例一 中国某股份有限公司战略地图

2. 5链接《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》

案例： ABC多元控股集团、EDD（中国）装备、美宜佳、长安汽车、山重建机、潞安集团、美国陆军总部战略地图

圆桌会议：公司战略地图开发模拟

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第三部分  部门与员工OKR分解

3. 1公司战略地图与部门Objectives的关系

3. 2部门Objectives（目标）设计思路——战略分解与协同分析

    3. 3部门Objectives设计步骤与方法

案例一：某公司Objectives价值树分解实例

案例二：ABP科技公司Objectives协同分析

3. 4部门Key Results（关键成果）设计步骤与方法

工具：价值树、鱼骨图

案例三：ADD公司某部门KR设计

3. 5员工Objectives与KR的设计步骤与方法

3. 6 OKR模式下是否不需要进行绩效考核？

圆桌会议：绩效主义毁了索尼？

案例：某汽车公司E－NOVA－C评价案例；某装备制造企业前台OKR案例，某工程机械制造企业OKR数据收集案例

圆桌会议1：价值树模型推导OKR；2：Objectives分解为KR的实战模拟；3：OKR检查实战模拟； 4：《部门OKR表》实战演示

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第四部分  BSC+OKR运行管理与监督

4. 1 BSC+OKR整体运行管理流程介绍

4. 2 BSC+OKR的组织保障机制

4. 3 BSC+OKR的追踪、指导与反馈

1）平衡计分卡报告系统

（OKR追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）

2）OKR绩效分析会议

（会议目的、准备流程、召开流程）

3）OKR述职报告

4. 4 BSC+OKR 的数据收集与操作技巧

4. 5 BSC+OKR面谈

4. 6 BSC+OKR是否与薪酬激励手段挂钩？

圆桌会议：学员所在企业的战略绩效管理运行监督体系诊断讨论

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第五部分 “互联网+战略绩效管理”运行切换与实施

5. 1 “互联网+战略绩效管理”运行切换实施的两大阶段

5. 2  BSC+OKR运行切换实施难点解析

圆桌会议：贵企业战略绩效管理运行中问题的解决方案

5. 3“互联网+”时代战略绩效管理运行应当注意的问题

5. 4“互联网+”时代下的BSC软件

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第六部分  现场答疑

第二天  集团管控中国最佳实践（时间安排：6小时）

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第一部分 中国企业集团战略执行变革内部挑战

头脑风暴：大型企业集团为什么需要集团管控？

1.       集团管控本质目的五种错误思潮：

治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论

2.       集团管控变革本质目的揭密。

3.       中国企业集团战略与执行变革解决方案-“4+X总模型”：

3．1集团战略规划 

3．2集团管控模式设计 

3．3管控流程与组织变革 

3．4集团人力资源管理与企业文化

4.         集团管控体系设计实战操作

案例——神华、中粮、华润、苏宁、奔驰汽车、ABP民营集团管控案例

5.         佐佳咨询集团管控诊断模型介绍。

6.         集团战略规划实战操作简介。

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第二部分 集团管控模式设计

1．  什么是集团管控模式三分法？

2．  金融管控、战略管控、操作管控模式运作特点与优缺点。

3．  不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能基本运行状态。

4．  集团管控模式设计的影响因素分析：子公司产权、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、集团规模、行业特征。

5．  集团管控模式三分法理论在操作局限分析与突破方法。

案例——洛克西德-马丁、美国雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼集团管控模式设计　

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第三部分 母合分析+治理模式+管控权责划分

1.         母合效应分析：

1.1总部价值创造分析；1.2总部功能定位

2. 母子公司治理模式。

混合所有制国际与国内案例分享：洛克西德-马丁、波音公司、诺斯罗普-格鲁门、三菱集团、淡马锡；中国建材、中联重科、中航工业、中船重工

3. 母子公司管控权责划分：

不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能权责划分。

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第四部分 管控流程优化与组织架构设计　

1．  管控权责划分与管控流程规划之间的关系。

2．  组织功能定位与组织架构之间的关系。

3．  管理流程与集团组织架构设计四步法：

4．  管理流程与管控子功能关系：

战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等流程操作关注点

5．  集团组织架构设计（不同管控模式下组织架构的不同类别）。

6．  管控流程优化与风险管理关系。

案例：波音公司、空客A380等国际集团流程管理与风险管理案例

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第五部分 集团人力资源与文化管控

1.         集团公司人力资源管控的关注点：

1．1集团与分子公司人力资源规划 

1．2核心人才人力资源管控

（人才库建立、核心人才任职资格评价、继任计划、培训与轮岗计划）

1．3外派人员管理

(任用调配、权责、评价、激励）

1．4集团人力资源管理输出 

1．5子公司人力资源监督控制

（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）

1．6投资并购中的人力资源管理 

1．7集团本部人力资源管理

2.         集团分层企业文化管理体系建设：

案例：某国有与某民营集团人力资源与企业文化管控案例