中国的民营企业中，美的算是一个放权极为成功的案例。何享健家族拥有美的最大的股份，是美的集团名正言顺的所有者。何享健目前所考虑的主要是美的投资方向与产业延伸，至于各事业部的日常经营，何氏家族并不过多的插足，而是完全交给职业经理人去打理。 美的集团算是所有权与经营权分离比较成功的例子。但象美的这样的例子并不多，老板完全放权的现象极少。现阶段的民企，只是老板放权的程度不同而己。我觉得这点并不能怪老
盛斌子家居建材经销商培训－陶瓷、卫浴、照明地板培训实战手册第一篇：户外推广篇（一）－小区推广前言：本篇共分三个子篇，分别是小区推广篇、泛小区推广篇与推广工具箱。小区推广篇主要谈针对新建民用住宅小区的推广与策划；泛小区推广则主要指以小区推广为核心，整合建材（泛家居）终端（渠道）、设计师、家装公司、水电工、媒体等的推广方式，所以也可以称为整合户外推广。推广工具篇箱则包括户外推广常用的协议、话术、调查工
刘悦坦老师的《什么是最好的激励？》一文在《中国营销传播网》发表后，点击率直线攀升，不管网友如何评价此文，但至少证明了一点，即网友对此文表现出了很高的关注。刘老师的核心或主要观点是，大目标要分解成阶段目标或子目标才能发挥有效的激励作用。刘老师的观点笔者举双手100%的赞成。确实，要发挥对部属与团队的激励作用，将远大的目标分解成子目标与阶段的目标是完全必要的。否则，光谈“大目标”，团队容易出
笔者曾经从事过市场传播类的职位，出于职业敏感，对于一些企业的传播策略颇为留心。我发现，福建、江浙的很多企业“来也匆匆，去也匆匆”，兴起败落如昙花一现。后来知道，某些企业知名度“一夜窜红”，在一定程度上要归功于某“策划大师”的精心策划。时间久了，发现这位策划大师原来有他的套路，即笔者总结的“一点一人一台”的“三板斧”。单从提升知名度讲，这种策略不失为一种好策略。不过，令人啼笑皆非的是，有些被大
近段时间以来，笔者走访了不少家居建材行业的企业。比如照明灯饰，卫浴五金，陶瓷洁具，电工电料，门窗木业，家居家具等。虽然这些企业在历史上或多或少都曾经风光过，但当下的困境，却是共通的。比如产品没有太多的创新和特色，团队的信心与执行力下降，渠道忠诚度降低流失率高，传统经销商在互联网的冲击下土崩瓦解，大有燎原之势！ 但是移动互联时代，有互联网基因的一些家居建材企业，却逆势增长，比如尚X，美x，土X
某照明企业是行业的标杆，被人戏称为“行业的黄埔军校”，因此人才流动率非常的高，这其尤以中层流动率为甚。这些中层离职的原因之一，主要是被行业内的中小企业许以高职、高薪、高激励的方式挖走。不过，一个令人吃惊的印象是，这些被挖走的中层，其中的半数以上在新企业均“善始恶终”，往往加盟新企业不足一年甚至三两个月，就不欢而散。 什么是空降兵？以笔者本文的定义范围，就营销层面而言，空降兵主要是指跳槽去民企
照明灯饰经销商培训：照明渠道的未来作者：盛斌子 由于宏观经济环境的变化与LED技术革命带来的历史机遇，使得照明行业在未来的几年，将产生根本性的变革，一批以新产品、新渠道、新模式为载体的照明企业，将借势而为，成为行业内的一群黑马，甚至象今天的雷士、欧普一样，通过战略与营销上的努力，成为照明行业的标杆企业或者龙头企业。成为大家学习与追赶的对象。而在新产品、新渠道、新模式的变革下，传统的室内照明企业的
传销模式据说在美国是风光无限，但在国内却是被禁止的营销From EMKT.com.cn模式。这源于国内缺乏有效的法制监管，其异化变种后对社会造成了极坏的影响。现在，一提起传销就象过街老鼠，人人都喊打。不过，我们可以辩证的看问题，无须将传销全盘否定。我自己做管理，最头痛的事情，就是常无法有效的激励下属全力以赴的做事，我想这也是所有管理者头痛的问题。管理能力最难的是激励自己与激励他人，因为人的
关于营销人的出路问题，讨论较多的，是将来继续打工，还是何时选择创业。有趣的是，多数营销同仁都有一个创业的梦想。但总是迫于各种原因而犹豫不决。几年前，一位营销同仁提出了一个新的思路，即边打工边创业。这个话题触动了许多营销人内心的梦想。于是引发了较为热烈的讨论。作为一种尝试，笔者以为，只要条件允许，完全可以大胆一试。按胡适之先生的话来说，自古成功在尝试而己。 笔者更赞成自主创业，条件允许，自
导购员，或称营业员、促销员。是厂家最重视也是最被忽视的群体。言其重视，是因为企业与商家都知道“临门一脚”的重要性，都在花钱培训、管理、激励终端导购。言期忽视，是因为导购员的职位居于企业的最底端，一般而言，福利待遇最差，升迁途径最少，人员流动率最高，企业的职业规划当中，最不被考虑的也是他们。同时，导购员多吃青春饭，职业生涯不可能太长。我们看到太多的书与培训课程在谈如何管理与激励导购，但那多是站
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