客户：上海市政府组织的《企业创造力升级训练营》 地点：上海市 - 上海 时间：2015/5/31 0:00:00 由仲杰老师和辅导老师团队，共同完成的企业创造力升级训练营，首先由仲杰老师进行系统的知识传授和案例讲解以及方法工具指导，然后由辅导老师团队辅导大家，寻找自己企业进行赚钱能力升级的瓶颈，然后根据工具制定企业转型升级系统方案，然后由仲杰老师进行重点辅导和评估。
客户：3天2夜企业创造力升级训练营 地点：上海市 - 上海 时间：2015/6/1 0:00:00 由企业总经理和企业高管参加，通过该课程帮助企业寻找企业的提升赚钱能力的瓶颈所在，并通过课程辅导制定出每个企业的改善转型升级方案，然后由辅导老师分别给以指导和评价。
客户：TOC突破企业发展生产瓶颈 地点：北京市 - 北京 时间：2013/10/17 0:00:00 作为全球两大热门管理方式6sigma（六西格玛）与lean（精益生产）模式, 近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式, 取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的6sigma或lean改善报告? 还是产生了实际的改善成果, 或许只有那些企业的CFO们知道了, 在2006年, 美国生产运营管理权威机构—
当我们还在研究第一代和第二代科学管理体系的时候，国外在研究什么？当我们还未导入精益生产管理和六西格玛管理而困惑的时候，国外已经掀起了TOC管理改善热潮。下边是美国TOC管理的书籍研究：TheConstraints Management HandbookCriticalChain, Eliyahu M. Goldratt; North River Press;ISBN 0-88427-153-6Th
中国改革开始30多年，经历了各种挑战还有奋斗时产生的辛酸，不论市场是好是坏总之有倒下去的企业，也有屹立不倒的企业。就是因为市场经济竞争中产生了这样的现象，让很多人都为那些现在还很成功的企业产生崇拜之情，他们希望探之这些企业成功的秘诀。我很喜欢将这些“秘诀”讲成“秘籍”，因为我们中华民族是一个非常喜欢“秘籍”的民族，我们总是幻想有一种神奇的东西，可以帮助我们瞬间解决所有的问题。西方人称这种“秘籍”行
1)原材料仓库第四天，还是投放出400件产品所需说材料，由于E产品的A工序日产能是500件、B工序日产能是400件、C工序日产能是600件，D工序日产能是700件，所以第三天生产结束后，A工序未完成的在制品有0件，产出400件，B工序前未完成的在制品有400件，产出400件，C工序未完成的在制品有400件，产出400件，D工序未完成的在制品有400件，产出400件，而F产品A工序的日产能是700件
为了建议上边的逻辑结果，我们按照方案2采用日产能最低的工序的原材料需求情况，投放原材料，来看一下这个时候，企业的日最高产出是多少？方案2，我们按照产能最大的工序的原材料需求量对生产投料进行生产计划管控：（当某一天生产结束后，上道工序的产出同时计入下一道工序的在制品库存）1)原材料仓库第一天，投放出400件产品所需原材料，由于E产品的A工序日产能是500件，所以第一天生产结束后，A工序前未完成的在制
某企业他们一共有A、B、C、D四个工序，这家企业只生产两种产品，这家生产企业的瓶颈工序是第二个工序B工序。根据历史数据我们发现瓶颈工序最长的停机时间为半天（4个小时），而且是因为缺料导致的停机。这家企业是一天8个小时工作制，每个月工作22天。每道工序的标准产能分别是： A工序 B工序 C工序 D工序 E产品日产能 500件 400件 600件 700件 F产品日常能 700件 500件 600件
关于动态调整观在生产中的应用，在这里不做详细的讲解，只是简单的讲解让大家有所来接，会在第三篇中进行详细的讲解。生产管理一直都是企业管理的重点，也是企业管理的核心，我们的技术部门、质量部门、人力资源部门、采购部门、等部门都是为生产所服务。如何能够让生产能够按照我们的生产计划，能够在正确的时间生产出正确的东西呢。在正确的时间生产出正确的东西，这是整个生产管理的目标，如何实现这个目标有很多方法，我今天只
很多企业管理者和我抱怨，怎么我们每次进行企业管理升级后，直接代理的结果就是增加更多的管理工作，甚至增加了更多的管理人员。他说我们企业从过去的25个管理人员，60多个生产员工，逐渐发展到现在的80个管理人员，130个生产员工，但是我们怎么还会出现那么多的管理问题呢？我们的企业的管理人员的增长速度远超过了我们的生产人员增长速度，而且对于我们这家是否真的需要那么多的管理人员呢？在企业的管理过程中常会遇到
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