第三个问题，能不能实现改善这是众多进行改善提升的企业，思考的最多的问题，很多企业就是因为这个问题思考的时候出现了问题，所以导致企业出现了很多不尽人意的效果。在回答第一个问题的时候，和大家分享了关于企业解决问题应该寻找企业的瓶颈问题。我们知道对于一个企业的经营过程就是通过整合各种资源，其中包括人力资源、设备资源、原材料资源、市场资源、政策资源等各种资源，然后产出客户所需要的资源。企业在进行资源整合产
故事中的道理，协和医院在北京医院很多，最出名的就属北京协和医院了，不过北京协和的医院的名气可不是吹出来了。到北京协和医院看病的人多半都是外地人，为什么会是这样呢？现在各个省市地区医院的设备和管理人员的文化素质都很高了，为什么还要远到北京来看病呢？我在这里讲两个看病的故事。有一个来自于河南的病人，他来到医院后吸引了很多人的目光，他满脸皮肤像鱼鳞似的走起路来，脸上的一些死皮在时不时的脱落，而且头发上都
当我们知道了改善对于一个企业来讲的重要性的时候，首先要解决的是存在的问题是不是企业的问题，很多人是不认为存在问题的，当随着企业发展目标的改变，和企业现在的对比，企业的问题就出现了，当问题出现了以后要解决的是愿不愿意去改善，很多企业家就像上边讲的案例，他宁可拿这些钱去装修办公室，也不愿意改善，当企业认识到愿意去改善的时候，问题就不是问题了。当一个问题不需要解决的时候，代表企业的目标在迁就企业的现状。
在江苏扬州有一家做汽车空调系统中零件加工的企业。这家企业经过了15年的发展过程，企业发展速度非常缓慢，企业总经理也在日常的忙碌中慢慢的迷失了目标，在一次当地政府举办的行业联谊会的时候，企业的总经理发现来参加联谊会的总经理中有一些，过去是靠接企业的一些外加工货而生存的小企业，现在发展的规模都远超过自己。企业总经理决定要进行人身二次产业和企业的二次快速发展，总经理也找企业的高管谈了自己的想法，得到了大
人是由各个肢体组成其中包括大脑、中枢神经系统、肌肉组织、骨骼等等。而企业是由什么组成的呢？企业是由第一层决策者（老板或职业经理人），第二层管理层（中高管），第三层执行者（基础管理者和普通员工）。那他们在企业中承担着什么样的责任和义务呢？对于决策者来讲他的主要工作是，完成企业的重大决策其中主要决策是指，企业愿景、使命的制定、企业战略的制定、组织架构管控。企业愿景、使命是企业文化的核心部分，首先企业必
山西长治的某家企业，这家企业可以说是一家从发展之初就非常重视营销的一家企业。创立之初企业以营销为发展重点是非常正确的，使企业迅速被当地行业所认可，企业又抓住机会进行技术改革。他们所生产的产品是由两个零件组装而成的，当时整个行业都是这样做的，组装过程主要还是人工手工完成，所以这道工序效率比较低，同时这道工序也是产品出现质量问题的高发地带，企业成功的进行技术改良，成功的将两个零件在生产的时候，直接制作
PMB是一个规律，当然他也就自成一个系统了。任何企业管理都不可能逃脱这个规律，就像大自然的四季变化一样，只要有冬天就一定有春天的陪伴。那么什么是企业的P（观念、典范、政策）呢？对于一个企业来讲他的P是什么，决定者只有一人，那就是企业的最高经营者总经理。为什么一个企业的成败80%是由他的总经理决定的，因为只有他是企业P的决定者。总经理的观念直接影响到企业的各项管理制度的制定和各项决策的执行情况。这里
上边讲了企业的目标是赚钱，任何美好奉献都需要赚钱来支持。讲到这里就要有人要问了，企业难道就不能有两个、三个或者更多个目标吗？回答这个问题我用一个小小的心里测试题来回答：假设我给了你两块手表，这两块手表时间不同，当你工作的时候需要确定一下时间的时候，你将以那个时间为准呢？其实这就是“双表定律”，当一个人有两块手表的时候，应着两块手表的时间不同，不光不能帮助人，反而他会使人开始怀疑时间。对于一个团队，
案例分享1：这钱该不该花在江苏常州有这么一家企业他们是生产五金工具的，而且他们主要生产的就是我们熟知的锤子。他们一开始是一家外贸公司，后来得到了比较多的外来订单，于是建厂自己生产，因为这个行业毕竟生产工艺简单，生产成本低廉，总体投资不高。在老板和其亲属的努力拼搏下，企业与日俱增的发展，由过去的租借厂房，到自己购买了60亩地建造现代专业厂房。就在当时有一位企业重要客户（台湾老板）在和企业老板进行沟通
iphone手机是我们大家都人人皆知的时尚手机，甚至iphone手机已经成为时尚的象征。你有一部iphone你就时尚了，对于爱面子的亚洲人来讲正中下怀。上边我们已经阐明了一个企业要想活的好就必须生产出高价值的商品，就像iphone手机一样，虽然他的销量不是世界上最高的，但是他的利润是世界上最高的，据统计iphone手机2010年利润额是世界手机利润额的70%。买的多又怎么样，看谁赚到多才是关键。所
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