企业要创造竞争优势，就必须集中人、财、物力资源放到一个点上进行聚焦，具体来讲就是在地域、客户、产品三个维度进行聚焦。
凸透镜的聚焦作用
太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。
在战争年代，凸透镜可以作为武器，焚烧敌人的战舰；在野外，凸透镜可以作为燃具，生火取暖；在孩子手中，一片小小的玻璃，可以烤焦一窝蚂蚁。在企业管理中，设定一个凸透镜般的聚焦点，可以把有限资源集中起来，产生巨大的能量。
这就是聚焦的作用！
当代渔夫与金鱼的带来的故事
贫穷老夫妻，只有一所破木房和一只破木盆。老头儿打到一条金鱼，不要任何报酬，将她放回了大海。老太婆知道后破口大骂，硬逼着老头儿去向金鱼要一只新木盆，金鱼满足了老太婆的要求。
但老太婆又破口大骂，让老头儿再去要一座木房子，金鱼给了她一座木房子。老太婆不想再做平凡农妇，她要做世袭的贵妇人，金鱼满足了她的要求。
老太婆声称不想再做世袭的贵妇人，要当个自由自在的女皇，金鱼又一次满足了她的要求。
老太婆不高兴再当自由自在的女皇，而要当海上的女霸王，并且要金鱼亲自侍奉她。
这一次，金鱼不但没有答应她的要求，还收回了以前送给她的一切。当老头儿从海边回来时，他看到的仍旧是从前的那所小木房，老太婆面前的还是那只破木盆。
这个故事告诉我们，做人不可贪婪，贪婪的结果是一场空。
做企业是一样的道理，太过贪婪就想快速多元化，结果就把辛苦几十年挣的钱还给了市场，不仅一般企业是如此，知名企业一样如此。
2000年前后，联想开始大规模的相关多元化发展，力图在3至5年时间内，将联想打造成像IBM一样涵盖硬件、软件、服务的大型IT企业。然而，此后3年，联想陷入了徘徊不前的困难局面。2004年，联想转变多元化发展的思路，回归PC主业，这才使联想走上了持续发展的道路。
格力电器始终坚持走专业化的方向，在竞争非常激烈的空调行业中，不断坚持、纵然在面对流通巨头国美“封杀”的情况下，依然艰难的坚持，终于杀出一条血路，缔造出格力帝国。
而基础更好的春兰，在上世纪90年代中期，开始走多元化道路，最终导致公司持续亏损，最后被上交所停牌。
甚至连强大的通用电气也曾经收缩战线。在过去近二十年中，通用电气卖掉了几百家企业，削减了近半员工，还卖掉了电脑和电视设备等大业务。由此也成就了杰克.韦尔奇著名的“数一、数二战略”；即通用单一产业业务必须是为做到全球第一名或第二名，否则就裁剪或关闭或转卖。
很多企业多头出击，分散投资，战线拉得很长，触角伸得太多，没有在自己的核心竞争力上使劲，结果企业大而弱，不堪一击就全军覆没了。
企业在一点上做强了，才能使企业发展壮大；企业在一个口上突破，才能取得最大的成功。企业不在一个点上使劲，说明企业在所有的点上都没有使出浑身解数，而在你的竞争对手却在一个点上使劲的，企业又怎么能在竞争中获胜呢？
要知道全世界企业排行榜前十名的共性都是前三名的总量基本等于后七位的总量。
2005年，美国《财富周刊》评出影响世界的一百位人物，华为总裁任正非名列其中。他在成功感言中说：“在我们没有成为世界一流的设备供应商之前，我们绝对不进入任何其他的领域。”实际上他成功的最关键因素就在于非常地专注，非常地集中。
的聚焦战略
孔子说；“逐二兔，不得一兔”。其意为追逐两只兔子，你连一只也得不到。原因是目标分散，精力与体力分散，结果就是零。
孟子有一著名言论即“鱼，亦我所欲也，熊掌亦我所欲也；二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也”。这就是“鱼和熊掌不可兼得”成语的由来，意思是说我喜欢的东西很多，但万事万物不可兼得，我只能取其一。
庄子说到“人之生，气之聚也；聚则为生，散则为死”。其意为人之精气神实在有限，分散则会让人死亡。
著名古代军事家孙子说“我专为一，敌分为十，是以十攻其一也”。
主席有一著名军事思想就是“集中优势兵力，各个歼灭敌人”。
西方兵圣克劳塞维茨说“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力”。
由此看来，古今中外个人成功法则与兵家思想之精髓莫不是“聚焦”。
牛根生“蒙牛聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”。全心全意，心气及力量聚焦一处，成就蒙牛品牌跑出了火箭的速度。
马云“企业也罢，人也罢，做到了一定程度，重要的不是把握机会的能力，而是拒绝机会的能力”。勇于拒绝，聚精会神，让马云经营的品牌扬名四海。
董明珠“坚持，不顾一切的坚持”。心无旁骛，坚持到底，坚持出了一个格力空调帝国。
王石“人要学会做减法”。不贪婪不求全，企业经营做减法，品牌业绩成倍加，万科终成为笑傲江湖的地产大佬。
茅理翔“我们不做别的，就做厨房领域，而且要做最高端的，要卖得贵，更要卖得好”。不做别的，只做自己擅长的，让方太成为中国厨房领域影响力最大的品牌。
聚焦让企业拥有一个概念
从客户市场的角度来讲，将所有的精力聚焦到一个点上，最大的聚焦是在消费者心目中只拥有一个概念。如果一家企业能够在消费者心目中拥有一个概念，这家企业常常能取得惊人的成就，缩小经营范围不仅不会使企业更弱，反而使企业更加强大，而追逐盲目求大、追逐太多目标最后会使企业一事无成。
无论你的产品功能和作用机理多么复杂，也不管市场需求多么繁多，你集中诉求一个概念或一个方面的长处，往往要比你同时诉求两个、三个，甚至四个概念或长处更有威力。
一家企业应该通过聚焦将焦点集中在一个简单的概念上，然后让这一简单的概念在消费者心目中生根。
例如，你说你生产的汽车“更安全”，消费者就会认为你的这种汽车设计一定很合理，产品质量过得硬。
又如，你诉求你的产品是“最贵”的，消费者就会认为你的产品是最好的、最豪华的、最有价值的等等。最贵的别墅、最贵的汽车、最贵的酒席、最贵的珠宝等等都给人以这方面的联想。
成功的企业一般都只拥有一个概念。
例如，可口可乐、百事可乐只拥有饮料这一个概念，通用公司只拥有汽车一个概念，IBM只拥有计算机一个概念，微软只拥有软件一个概念，雅虎只拥有网络一个概念，全聚德只拥有烤鸭一个概念，同仁堂只拥有医药一个概念，联想只拥有计算机一个概念，海尔只拥有家电一个概念……
与此相反，当一家公司试图拥有多个概念时，也就意味着开始走向失败。
可口可乐曾试图拥有电影的概念，它买了哥伦比亚电影公司，结果电影公司以亏本而告终，最后卖给索尼了事；可口可乐曾试图拥有葡萄酒的概念，它收购了一家葡萄酒厂和一个面积庞大的种植园，结果同样是亏损；可口可乐还曾经试图拥有过渔业的概念，办过养虾养鱼的养殖场，结果还是亏得一塌糊涂。
联想试图拥有互联网的概念，柳传志坦承在互联网领域犯了战略性错误；海尔试图拥有手机和电脑的概念，结果海尔电脑和手机遭遇尴尬。
世界上最早生产电子游戏机的公司是美国的阿特雷公司，它最早拥有“电子游戏机”的概念，但阿特雷公司认为电子游戏机的市场太窄了，它要进入计算机领域，1982年，阿特雷公司决定改行，它放弃了游戏机概念。
结果，阿特雷公司走向了毁灭，1986年才进入游戏机市场的任天堂公司独霸游戏机市场，占有75%的份额。
王安公司原来拥有文字处理机的概念，后来它中途改变了这一概念，也试图拥有计算机的概念，结果王安公司也走向了毁灭。
巨人集团原来也拥有电脑高科技公司的概念，后来它中途改变了这一概念，进入了医药保健品和房地产领域，结果遭到全军覆没。
要想让聚焦发生更大的威力，最好的办法就是企业聚焦产品、区域、客户。
第一，产品聚焦。你要明确到底想做哪一种产品，哪一个项目，也就是说你到底在哪个方面能够做的最突出，怎样才能够集中力量，把它做到极致。
第二，区域聚焦。你要考虑如何在一个区域当中取得最大的突破，能最有效地发挥，最后领先对手。这就要求你在这个区域当中能够具有绝对的优势，拥有最丰富的资源。只有这样你才能把它做的最好。
第三，客户聚焦。明确了聚焦的产品、哪个区域、之后，就需要聚焦主要客户群体，把企业宣传的地点、费用和相关媒体集中在一起，打配套战。传递给主要客户群体，这样才能把宣传的价值创造最高，才能使宣传的力量具有最大爆炸力的效应。要记住企业不可能满足所有客户群体，不可能为所有客户群体提供一样高品质、高水平的服务，企业应该做的就是VIP式的服务满足主要客户群体，并产生客户忠诚度！
由此我们得出一个结论：
聚焦经营无往不利，贪多求全命运堪忧
无论是一个人，一个品牌，一个企业甚至一个国家，财力、精力、时间等资源永远是有限的，以有限资源追逐更多目标，就是穷折腾，瞎鼓捣，只能落得竹篮打水一场空。
聚焦、聚焦再聚焦，专注、专注再专注，主席说；“一个人一辈子做好一件事，就是了不起！”
——摘自李哲贤博士《战略领导力》
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