九同企管根据在长三角民营企业百余家企业诊断咨询案例的经验，对民营企业人力资源管理的研究总结发现，用人问题是众多中小企业硬伤：为什么中国的民营企业走不出“十年生命”的阴影？民企治理专家曾水良认为“用人”问题始终是中小民营企业一个难以突破的瓶颈，限制了其本身的发展。 在当代市场竞争中，人才战略竞争日益激烈，企业间的竞争实际上是人才的竞争。人才是企业的核心，是企业最大的资源、成功的根本。可以说，没有高质
纵观民营企业发展历程，企业发展到一定规模，原有的管理模式已经不适应企业发展需要，内部管理越来越混乱，自己过去的一套办法越来越难主导公司的长远发展。于是，民企自发地展开了一场内部管理转型升级、组织变革治理，主要手法有：一聘请职业经理人进行企业内部管理转型升级，二是借助外脑（管理顾问咨询公司）辅导企业组织变革。转型变革内容是大都是从过去的经验型管理（家族化、粗放化、人治化）向科学型（制度化、规则化、程
内容简介：进入21世纪，越来越多的中国企业进入“转型变革期”。在转型变革过程中，企业经受变革阵痛，逐渐向规范化、现代化、国际化模式靠近。西方企业所走过的200年工业化之路，我们从1977年开始，仅仅只走了30余年。九同企管民企治理专家曾水良认为，这就是当今中国企业急待消弥的中西企业“二元化”格局。中国是一个以农民为主体的国家，市场经济和工业化的确立只是30余年的事情，绝大多的民营企业仍处在欧洲工业
在中国，为数不少的中小企业公司里长期存在一种普遍的风气，每个人都喜欢表功，喜欢让更高一级的领导认可自己的能力和贡献，就象毛泽东在《反对自由主义》里说的那样：“有了一点成绩，生怕别人不知道”，一定要让全公司所有干部都知道这件事是自己的功劳。于是，公司里就逐渐形成这样一种风气： 员工及基层干部喜欢工作越级上报，而且，很多时候都直接找最高领导（权力者）老板汇报。任何一点小事，比如，某个型号的产品外壳上出
一、吾日三省—语录在我早年的职业生涯中，失败多于成功，泪水多于欢笑，总是不停地跌跌撞撞、步履艰辛，颇有些像孔子早年周游列国时的饥寒交迫和孙中山革命事业中的波折坎坷。在屡败屡战的职业生涯中，我逐渐感觉到中国企业有一个致命的弱点，那就是文化的缺失和精神境界的贫弱-思想或意识。在大部分中国人的灵魂深处，有着根深蒂固劣根性的“人格障碍”它是：对基本诚信原则的无视；对人性的冷漠；对人文精神的轻蔑；对规则的蔑
在大都中国企业中，上至老板、下至中层干部、技术人员，都有这样一种倾向：只关注高楼大厦外在高大华丽的样式，而对大厦内在基础的是否牢固不闻不问。当他们醉心于外在高大华丽的“杰作”时，大厦地基却突然出现坍塌，这就是中国企业每天都发生的问题。九同企业管理二十余年民营企业管理咨询的经历中，发现这些状况是中小民企普遍存在的：状况一：某个产品已定型两年，上线生产过无数次，但技术图纸《作业指导书》和《生产工艺流程
导读：当下，很多民企老板在解决该“用人”“授权”的问题时伤透脑筋，大多尚停滞在是“愚民政策”、“集权管理”人治化管理阶段；在现代管理制度盛行的情况下，反其道而行之，内部信息隔离，部门沟通阻滞，管理层级实质上只有两层，即只有老板（民营企业家）和员工（包括中低级人员）。企业的发展实质上还是靠老板在拉动，而没能做到靠人才推动，至于能够走多远，则只能取决于老板的能力、行业的状况和市场的供求。近几年，我研究
改革开放以来，民营企业大起大落，起起伏伏，令人扼腕。据有关数据统计，全国有70%以上的民营企业在轰轰烈烈中诞生，又在轰轰烈烈中死去，仅剩不到30%的民营企业能够顺利地迎来自己企业生命的第二春。回顾过去，管理是企业发展的最大瓶颈，民企职业化管理面临的问题：1.企业规模越做越大，人员急剧扩张，业务领域多元，企业高层却总感觉被事情赶着走，企业越来越难以掌控；2.管理干部大多来自业务一线的提拔，对规范与职
七.人力资源系统构建：办企业就是办人，人是企业第一要素，企业要想做强做大，实现企业的战略目标，企业首先解决的是“人”的问题。为此慧泉公司将从企业实际出发，对公司人力资源系统的规划与完善。1、公司人力资源配置调研和人才招聘。组织体系建立健全（包括企业组织结构、职位体系）：建立推行组织；设计流程改进模式；组织架构优化；关键性业务流程优化，业务流程标准化。流程效率、效能和适应性考评。2、岗位职别分类系统
關於財務管理方面1. 財務雖然獨立但服務功能沒有體現出來﹐財務統計中一些重要數據沒能及時上報 ﹔根據訪談了解到﹐該公司財務部每月上報給總經理的數據只是一些財務報表上的日常資金流數據﹐而一些關係企業戰略的重要數據並沒有體現出來﹐比如﹕企業變現能力﹑企業創利能力﹑資金周轉率等一系列數據。2. 財務功能僅僅停留在財務統計上﹐財務分析﹑財務預算無從談起﹐因此無法對經營決策提供有效依據﹔3. 財務部與行政部
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