对于大股东而言，股权激励是一种“散财”行为。散得好，财散人聚；散不好，财散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照，其复杂程度、棘手程度由此可见一斑。下面笔者以一家曾为其做过股权激励方案的公司为例，来阐述非上市公司股权激励的“道”与“术”。案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，
中国是不乏创业英雄的，但中国中小企业的短命也是令人扼腕叹息的。据统计，中国中小企业的平均寿命约为3年。对于中国创业英雄的短命，马云的说法非常贴切，“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人都死在明天晚上，看不见后天的太阳。”中小企业之所以难逃“各领风骚两三年”的宿命，纵然有商业模式的错位和市场竞争的残酷，但更为重要的是，中国很多中小企业不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企业陷入危机之时
作为国民经济的重要组成部分，民营企业乘着改革开放的春风，取得了令人瞩目的辉煌成绩。然而，中国民营企业的短命也是令人扼腕叹息的。据统计，民营企业的平均寿命约为3年，存活时间超过10年的不足5%。对于规模较小、成长较快的民营企业而言，资金、人才、技术、品牌等方面的制约无疑是非常具有杀伤力的，但这些并不是葬送民营企业的致命因素。在此，笔者试图从股权的角度来剖析民营企业能“做大”而不能“做长”的关键所在。
提起夫妻店，很多人脑海中会浮现出一间店面狭窄、装修简单的街头小铺，极少人能够将其与“豪华气派”的上市公司对应起来。资本市场的蓬勃发展，尤其是创业板的推出彻底改变了夫妻店在人们头脑中的“狭小”形象。在创业板首批28家公司中，夫妻店占据了8个席位，高达28.6%。作为家族企业中的一个重要分支，夫妻店这种组织形式在企业初创期的优势是显而易见的，诚如内部信任体系牢靠、沟通成本低、市场反应速度快等等。客观地
泸州老窖酒是做的非常成功的，它抓住了中国白酒的黄金10年，过去的10年里，泸州老窖的股价翻了好几番。泸州老窖为什么能够成功？归根结缔，就是我讲的品牌+股权的战略。泸州老窖在10多年前是卖不上档次，那时候泸州老窖酒和古井贡酒水平差不多，处于一个层次上，根本不能与五粮液和茅台相提并论。后来古井贡酒的老板出事了，古井贡酒没起来，但是泸州老窖抓住了好的机遇，采取了好的战略，很快就起来了。泸州是个地名，就像
阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体管理。1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生—高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果
如何顺应国家发展战略，构建企业的“顶层设计”？“顶层设计”这个工程学术语何以成为中国新的政治名词？如何顺应国家发展战略和大的经济形势，将“顶层设计”这个理念应用到企业治理当中来？最近这一段时间从政府层面到民间的企业家，大家都在热议“顶层设计”这个话题，薛中行博士早在十多年前在复旦大学读研究生时就在研究这一课题，时至今日总算迎来了“顶层设计”在中国从理念到落地的春天。他坚信这将是中国企业转型与升级的
想要马儿跑，就得给马儿吃好草。股权激励表面上看是一个公司激励员工的问题，实质体现了创业文化和人才竞争战略。创业者要在激励团队和公司股权发展之间取得平衡，就要恰当地选择对核心团队的股权激励时机和方式。原则上讲，股权激励越早对企业的财务安排和激励作用越到位，也越有利于企业吸引PE投资者，但激励多少，激励谁，怎么激励却是一个不简单的学问。IPO企业多数处于快速发展阶段，随着企业规模不断壮大，许多老板们逐
早期的一批创业者，开了一个局，这是一个“1”，但能做多大，在1后面能做出多少个0出来，这需要以后加入的很多能人一起创造出来。企业要发展，要做大做强，一定要引入人才，把企业的骨干力量持续做大。但一个问题来了：能人引入进来，如何和最初的团队达成融合?这是很多企业在发展过程中都会遇到的问题。在这里，我有一个建议：要突破这个瓶颈，需要在激励制度的设计上下功夫，就是要准备一个大的股权池，无论老员工还是后来者
股权激励计划的制定在制定员工股权激励计划时，如何确定被激励人员是一个非常重要，也是非常敏感的问题。很多企业采取的方法是，划定一定的持股范围（比如主要经营层、中层管理人员等等），在划定范围内的员工自然就具有了享受股权激励的资格。采取这种方式，确实简单易行，但是有两个问题无法很好的解决：第一，对于划定范围内的人员是否需要认定持股资格在我们过去所操作过的一个案例中就曾经出现这样的情况，客户方将经营者和中
浙公网安备 33010802003509号