尽管这些年大家都在玩O2O，但真正能把O2O在实践中应用好的却少之又少，反而是倒在O2O路上或正在倒下的不胜枚举。 我们天天挂在嘴上说、天天学的O2O，为什么在实践中运作不好?究竟怎么运营才算完美?在回答这个问题前，先统一下价值观，什么样的O2O才算功德圆满?抛开各种鸟语似的专业术语，就是实现线上线下的闭环销售，即在我营造的这两个O(线上线下)之间去掉中间环节和广告费用，实现企业与消费者之间的无
淘宝、京东、唯品会，在过去的几年，它们都有着快速的发展，并成为中国电商平台的主角。但如果你仔细研究就会发现，他们的目标客户群体并不相同——常去京东的人群，只是偶尔才会去下淘宝，但基本不会去唯品会；以淘宝为主的顾客，一部分也会光顾唯品会，但较少到京东；唯品会的忠实粉丝们，只在这个平台上购买不到合适的东西时才会考虑淘宝和京东。是不是很有趣？——这其实就是产品定位不同所产生的差异化，也是今天我们想跟大家
产品经理，对于他所管理的产品及团队来说，就是三军统帅。对于企业而言，就是镇守要隘、独当一面的大将。因此，一个优秀的产品经理，必须是将才，杰出者应该是帅才！ 那么什么才是将才，需要具备哪些素质和能力呢？我今天希望从一个略有不同的角度跟大家谈谈这个问题，希望对读者理解这个问题有所帮助。 《孙子兵法》讲“将者，智、信、仁、勇、严也”。从中我们可以理解为这些是将者最基本的素质和能力要求。 所谓“智”，讲
职工跳槽的原因一般有二：一是不满现状，觉得薪水与贡献不成比例，二是人事关系紧张，不受赏识和支持，认为发挥不了特长。其实这是正常的，市场经济，人才流动是必然的，领导者应怀平常之心看待自己的员工。 可怕的是另一类跳槽者，初来上班就有走人的思想。他们找机会锻炼自己，学到本领，一旦掌握企业秘密，立即走人创办同类企业，与原企业竞争。领导关系变成对手关系，给原企业带来极大的冲击。 而解决办法，只能依靠正当内
曾经有人问项目管理最害怕的事情是什么，回答说是项目失控。后来学习IPD得到的启发是：与其把一个没有前途的项目坚持作完，还不如尽早放弃，因为方向错了，跑得越快偏离目标越远。把以前的所总结的一些零星的体会联系起来，总结出管理者的三大悲哀。这三大悲哀几乎适合于所有的管理者，当然也包括项目管理者。 第一，非常出色得完成了根本不需要做的事情。 我想这句话所表达的含义可分为两层：一是事关决策方向的问题。管理
一项调查表明，大部分员工只要发挥出10%至30%的能力就可以完成基本工作，如果通过有效激励可发挥出80%的潜力，甚至更多。从组织角度来说整体业绩会提升，而从个人角度来说，每个人的潜力比想象大很多。 生命的意义在于生活幸福，每个人努力工作，追求事业，成立与经营家庭，都是为了生活的更好更幸福。 那么，在组织队伍建设与组织人才培养过程中，对于激励管理来说，常见一些错误。比如忽视了激励的重要性，比
当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发流程管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，如过程数据管理，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队(项目组)完成整个团队(项目组)的
目前，在大多数公司，研发管理人员与HR的互动中，存在了很多问题，究其基本原因，是缺乏了解和沟通，也都没认识到，他们联手，会提高整个公司的管理水平。首先申明，我是多年搞开发的，现在负责研发相关的事情。在与多位HR打交道的过程中，他们对我的工作帮助颇多，换位思考后，觉得与HR之间的误解多是沟通的问题。如何搞好这方面工作，欢迎大家讨论。 一、研发管理人员眼中的HR 在大多数公司，研发管理人员(当然
2005年11月8日，韩国最大的工业集团三星集团8日宣布了一个研究与开发的五年计划。根据计划，该集团今后5年内在研发方面将投入47万亿韩元(合450亿美元)，增加3万名研究人员。三星集团的投资将主要用于半导体、显示器和移动通信等核心业务部门的研究与开发。这些投资也将用于高附加值部门——能源、高端造船和储存设备，通过研发投资，在集团领先产品范围内提高在全球市场的地位。三星集团预期这些投资将增加
对于一个新产品的研发，其中的研发过程是一个持续的过程，如果这个项目本来是由这个工程师负责的，可是后来由于种种原因，这个工程师不能再负责这个工程了，那么后来的工程师如果无法理解它的图纸，那么这个新产品的研发过程就会全部被打乱。 所以说，有的企业就提出要推动知识工程管理得有一套有效率的管理机制为基础，而这个管理机制又是由作业流程、项目管理机制、知识管理机制以及系统功能这四个部分组成。 一个公司
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